2022年【决策研究】走轻型农商银行高质量发展之路的行与思（精选文档）

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【决策研究】走轻型农商银行高质量发展之路的行与思

当前，随着金融环境的深刻变化，金融科技的全面渗透，作为深耕“三农”专注主业的农商银行而言，面临诸多困难和严峻挑战，那么，如何摆脱困境在逆流中奋力前行，临湘农商银行直面现实作出了果敢的回应，全行上下在认真研判行业走势，深入分析潜在问题，着力查找自身短板的基础上实行辩证施治，探寻了一条具有本地特色的轻型农商银行高质量发展之路的应对之策，步伐铿锵，来势喜人。

作法与成效

近年来，临湘农商银行以改革创新为动力，以防范风险为重点，以提质增效为目标，强管理、转作风、控风险、补短板，各项工作成效凸显。

（一）经营面貌持续改善。一是存贷两旺呈现。至3月末各项存款余额423998万元，较年初增加12544万元，各项贷款余额240904万元，较年初增加15185万元，存贷比例56.82％；二是财务收入稳中有增。一季度实现财务总收入7449万元，完成市办开门红任务的93.11％，同比增长5.29％，实现经营利润3513万元，占省联社全年任务的39.03％。三是抗风险能力进一步增强。三月末不良贷款余额11050万元，占比4.59％，贷款损失准备充足率184.59％，拨备覆盖率153.37％，资本充足率13.16％。

（二）服务能力稳步提升。一是支农支小力度加大。深入开展“两扫五进”和“访客户、问需求、优服务”活动，进一步拓展农户、商户、小微企业三个层面的评级授信面，促进了信贷供应能力的提升。至3月末，涉农贷款余额218438万元，占比90.67％，累放农业贷款44520万元，累放小微企业贷款13496万元。二是资金业务走势强劲。今年在监管部门严监、管强监管的高压下，我行坚持前中后台分离管理、相互监督，不断提高自身经济研判能力，促进了中间业务品种多元化、收入多极化，一季度实现资金业务收入2469万元，投资净收益2311万元，其中债券投资收益2071万元，金融机构往来收入398万元。三是产品创新不断推进。总行立足本市经济发展实际，着力为特色产业、特色人群打造信贷产品，重磅推出“鱼水情浮漂贷”、“竹乡情竹本加工贷”、“汽车消费贷”、“商户联保贷”、“绿色家园贷”、“医康诊所贷”等十多款拳头信贷产品，积极满足各类客户群体融资需求，有效助力广大客户创业发展。

（三）转型发展活力迸发。一是绩效考核逐步完善。临湘农商银行自主研发的绩效考核系统已成功运行三年，状况良好，今年在原有考核办法的基础上又进行了调整充实和完善，按照绩效管理考核办法，每月将绩效工资构成计提到每个员工，按月全部兑现，极大地提高了全员工作的积极性。二是电子银行发展迅速。与社保部门深入合作，打造民生工程。以福祥E支付为新的发力点，推动支付方式多样化。引进“V遁”，便捷大客户支付生活。截至3月底，该行手机银行有效户数净增4009户，完成市办任务（3480户）的115.2％；社保卡激活率为81.63％，完成省联社、市办任务的100％。三是电票业务稳健发展。票据转贴现业务为票据市场提供充足的流动性，2019年该行继续借助票据转贴现业务，优化资产结构，增强资产的稳定性，一季度新增票据规模5200万元，同时，目前上海票交所的接入工作已进入省联社最后验收阶段，票据转贴现业务的发展可望成为市场金融部扩充资金收入的一支劲旅。

（四）内控管理力度加大。一是风险管理。强力推进压不良、控风险工作。为贯彻落实省联社压不良控、风险工作会议精神，总行从3月份开始，在全行大力开展不良贷款清收攻坚，清收不良贷款3089万元。全力开展“两高”专项治理工作。为全面化解高风险机构和高风险客户风险，总行机关成立了“两高”风险化解工作组，对因未结息或贷款本金逾期原因被列入高风险的贷款由总行班子成员和部门经理实行包户清收处置。至3月末共完成高风险机构风险化解任务4584万元。二是案防管理。始终保持内控案防高压态势，总行与网点负责人，网点负责人与员工之间层层签订了案防、联保、综合治理、廉政建设、维护稳定责任状。落实“九种人”排查制度，开展了案件风险隐患大排查，加强员工行为管理，及时掌握员工异常行为。通过排查有10人被列入9种人对象，并对其实施了严格的监管措施，有效遏制了案件发生。

（五）队伍建设明显加强。一是加强员工教育培训。今年临湘农商银行对员工的教育培训作出了具体的安排和部署，既学政治理论，又学业务知识，既走出去学，又请进来学。一季度共举办政治理论学习与业务讲座6场次，重点选学了十九大报告、******系列重要讲话及金融行业相关法律法规、业务知识，聘请专家教授现场教学解读政策法规传授知识技能。一季度共组织各类培训班6个，培训员工962人次，制作课件12个，促进了员工队伍素质稳步提升。二是拓展选人用人渠道。今年在扎实做好员工应聘工作的同时，根据省联社政策允许和管理要求，针对基层用人不足的问题，制定临湘农商银行劳务派遣人员使用管理办法，并委托专业公司进行招聘，通过笔试、面试，择优录用了6名劳务派遣人员，缓解了内勤人员不足的供需矛盾。三是加大检查监控力度。为提高支行网点的服务质量和管理水平，通过采取调看监控、现场检查等办法，全面掌控各营业网点的服务质量及行风行貌，增强了客户的满意度和认同感，整体形象明显提升。

困难与问题

时下，国际金融形式复杂多变，国内金融走势进入新常态，加之金融系统内部的深刻变化及自身原因的影响，作为以农为主服务小微企业的临湘农商银行来讲，深感压力巨大困难重重。为何带来如此大的压力，通过考究分析，主要存在以下五难：

（一）队伍参差不齐，思想动因缺失，工作推进难。部份员工没有把自己摆在一个主人翁的位置及农商银行一员的角度审视自己，思想动因缺失，责任心不强，创新管理不够，业务素质低下，工作缺乏激情，全局观念淡薄，领导交办的工作，组织分配的任务，不能明理敏行、干净利落、想方设法快速完成，总是慢慢吞吞，躲躲闪闪，得过且过，做一天和尚敲一天钟。布置的工作任务强调客观原因，即使执行也是敷衍塞责、应付了事。

（二）作风松散漂浮，执行手段乏力，清收处置难。一是部分支行员工因作风漂浮，没有重视不良贷款的时效管理，没有定期检查诉讼时效，丧失诉讼时效情形时有发生，导致执行挂空挡。二是对关注类贷款，没有做到及时逐笔预警处置，平时不关注，临时抱佛脚，每每季末时点数额巨大，手忙脚乱，抓耳挠腮，不知所措，造成被动。三是司法处置类贷款执行力度不够，历年判决生效案件未采取强制执行措施，依法清收处置效率低。

（三）设备陈旧老化，更新步伐迟缓，业务拓展难。2017年新一代业务上线，仅更换了40台柜台新终端，还有30台旧终端，目前已运行6年，由于设备陈旧老化，更新步伐迟缓，无法正常办理相关新型业务（例如，手机银行、网上银行等），产品上线空间窄，业务拓展难度大。

（四）金融脱媒加剧，存贷利差收窄，收入增长难。由于经济下行，金融市场加速发展，社会投资融资日趋多元，越来越多的社会资金绕开银行直接进入金融系统。互联网金融发展如火如荼，存款理财化，对临湘农商银行的冲击从单一到全局，对存款贷款、支付结算和客户市场形成全面挑战，尤其是随着银行监机构严监管、深监管的纵深推进，支持小微的力度加大，利差空间收窄，贷款营销难度大，利息收入增长乏力，财务收入难以保持稳定增长。

（五）监督管理粗放，合规意识淡化，规避风险难。一是由于总行管理不精细、问责追责不及时，部分网点负责人履职不到位、责任缺失，客户经理放贷“一手清”时有发生，最终导致新增不良风险呈现金额小额化、网点集中化的特点以及清收效率低等问题。二是库存现金和重要空白凭证的管理不到位、柜员尾箱管理不规范、柜面业务不合规等。三是小额借名贷款、跨区违规贷款等现象，在一些机构网点还不同程度的存在，评级授信流于形式，抵质押物不足值、变现难等，导致风险规避难。

上述问题的存在严重制约了临湘农商银行的转型跨越发展。

对策与思考

如何破解这些难题，使之朝着轻型稳健优质高效的目标进发，必须在以下六个方面寻求新突破：

（一）厚植发展优势，在扩充资金规模上寻求新突破

存款业务始终是临湘农商银行的发展基础，面对日趋激烈的竞争形势，既不能惊慌失措，乱了方寸，也不能麻木不仁，坐以待毙。要扬长避短，勇往直前，迎接挑战。一是切实转变作风。变“坐商”经营为“行商”经营，主动出击，扎实深入，纵深推进，不能坐等“自来食”，靠自然增长。二是全员开展营销。鼓励每一位员工利用业余时间及走亲访友时，或以电话、信息、建立微信群等方式拓展客户，走近亲友、老乡身边了解他们的需求。不断完善客户信息，加快客户信息治理和补录进度。建立客户维护平台，实行网格化管理，将客户拓展任务分解到人，进行分层营销。针对专业市场和特殊群体，开发专业产品，开展特色营销。健全营销考核机制，重点针对优质客户进行考核，提高其在绩效考核系统中的权重。三是遴选信息联络人员。各网点积极走访、深入调查，以村为单位，选出一批在各村、社区消息灵通、人缘较好、且有声望的乡友为揽储信息员。总行将结合他行先进经验，并针对本行实际，制定信息联络员奖励办法。按照信息联络员对网点存款增长的有效支持，对其进行考核。四是加快积分商城上线。近年已成功开发一套与客户存款及业务量配套的积分商城，可用积分兑换我行的精美礼品，并通过积分成为农商行的VIP客户，享受更为优质的服务。五是强化网点亮化建设。为进一步优化服务环境，提高服务质量，总行已召开专题会议，确定对三角坪、桃林支行，南太路分理处进行网点布局调整和升级改造，以及其他面上网点的亮化。

（二）注重回归本源，在深耕“三农”市场上寻求新突破

坚定不移地做强主业，充分发挥农村金融主力军作用。严格贯彻落实***经济工作会议关于农商银行业务回归本源的明确要求，坚守服务本地、服务县域、服务社区、服务“三农”和小微企业的市场定位，自觉做好信贷主业，深耕本土市场。一是稳步扩大总量。存贷款主业做得好，经营发展就会更实、更稳、更持续；相反，就会偏离发展主业，失去发展根基，进而诱发风险和问题。因此，必须顺应地方经济发展战略，按照市委经济工作会议提出的金融大力支持“三农”工作要求，发挥农村金融主力军作用，抢抓经济转型机遇，稳步扩大信贷投放。善于营销、主动营销，努力把大额贷款做优，把小额贷款做散做广做强。二是深耕县域市场。强化市场竞争意识，着力把市场份额做大、结构做优。对广阔乡镇，在全覆盖的基础上深耕精耕，牢牢占据农村根据地，确保农村市场寸土不让；对县城业务，综合利用自身的优势地位，切实转变作风，主动出击，抢占优质资源、优质项目、优质客户，确保县域市场寸土必争。尤其要锁定市政府主导的重点产业、重点项目、基础设施、民生工程，加大营销力度，对城区业务，始终注重积极争取中高端客户，优化升级客户结构。三是做优信贷投向。坚决禁止把资金投向去产能、去库存、民间高息融资等高危领域。对接农业供给侧结构性改革政策，扶持粮食、果蔬、茶叶、油茶、水产品、特色种养殖业等重点产业，扶持农产品加工、农村服务业、精细农业等劳动密集型企业，扶持涉农龙头企业、专业大户等新型农业经营主体，扶持农村电商、城乡物流、农业休闲等新业态，大力支持农村消费升级，促进消费品下乡、农民进城购房、绿色健康消费。四是加强客户拓展。客户是我们的衣食父母，我们要带着感情、带着责任去拓展。今年省联社分配我们的任务是，个人贷款客户新增4100户，法人贷款客户新增25户，围绕金融服务“三个全覆盖”，全面推进“地毯式”农户评级授信、“扫街式”商户评级授信、“点阵式”小微企业评级授信，传承发扬“背包”精神，建立健全总行领导联重点客户，部室负责人、支行行长联战略客户的对接机制，由班子成员走访市域重点龙头企业，各基层支行同步开展全行性“大走访”，对信贷需求旺盛的农户、企业主进行上户“家访”，逐村逐街逐户上门问需送需，夯实基础客户、拓展潜力客户、争取优质客户。同时发挥股东、协会、平台、优质企业的资源优势，以客户影响客户、以客户发展客户，扩大“客户圈”。五是实行信贷业务创新。2019年我行信贷业务主要通过产品创新、服务优化、技术升级等方式来拓展客户、营销贷 当前隐藏内容免费查看款。继续创新信贷产品，适应市场竞争。根据前期的市场调查，结合县域经济特点，推出更多客户需求的贷款品种，如：装修贷、家庭农场贷、乡村旅游贷等。继续优化服务质量，将全市的村、社区实行网格化管理，每名客户经理负责一定数量的村（社区），每周下到村（社区）走访两次以上，每季度走访完所管辖的全部村（居委会）。继续推动审批提速。针对房地产、竹木加工、浮标等主要产业探索专业客户经理制度，实行银企项目专人对接。充分发挥农商行点多面广、经营机制灵活、决策链短的优势，设立支行信贷发放专区，小额农贷发放专柜，缩短授信工作时限，实现“数据多跑路、客户少跑腿”。继续实行技术升级，加快网络申贷程序的开发，缩短贷款审批流程。在现有的微信公众号基础上加载申贷小程序，让客户通过我行的微信公众号实行网络申贷，通过“移动支付＋信贷”抢占一定的市场资源，吸引更多的优质客户。

（三）筑牢监管篱笆，在严控信贷风险上寻求新突破

风险防控与化解是金融行业的永恒主题，全行上下始终强化稳健经营理念，狠抓风险防控化解。一是防源头优增量。严格按照省联社、市办事处重申新放贷款到期收回率98％的考核要求，确保新放贷款高质量。新放贷款到期收回率低于98％的，对网点负责人诫勉谈话；低于95％的网点负责人、客户经理不得提拔和评先；低于90％的，网点负责人和客户经理要实行专岗清收。随时关注国家的金融政策，把准信贷投向，严格执行信贷业务“十条禁令”，不踩“红线”；严格信贷管理制度执行，严厉整治信贷违规行为，发现一起查处一起，决不姑息；加强征信管理，促进信贷操作合规；对多头贷款、存在潜在风险的客户实现逐步退出；对“两高一剩”“僵尸企业”客户坚决拒绝发放贷款，确保贷款资金安全。切实规范扶贫小额信贷管理，严格把握发放对象、条件和程序，纠正不规范操作行为；加强督促检查，定期评估风险、通报情况、整改不足，做到既履行社会责任又严格防控风险。二是防不良降存量。不良贷款只降不升是底线，不降反升是“高压线”。必须坚持“控新”与“化旧”并重、“严防”与“严惩”并举、“表内”与“表外”齐抓、“内力”与“外力”协同；对支行行长和客户经理进行清收培训及实战打造，炼就一支能干事、敢干事、干成事、素质过硬的“清收铁军”，并在全市开展不良贷款压降竞赛，推行“月调度、季讲评”工作机制，推行绩效管理，让差别成为常态，严抓“到期贷款收回率”和“新增不良贷款”两项考核指标，全面启动“户户清、笔笔动”地毯式清收活动，做到边函证边清收，将大额不良贷款和表外有债权的不良贷款进行集中管理和重点清收，严明奖惩，严肃问责。对工作力度大、清收效果好且排名第一的网点、联点部室、业绩突出的个人，分别给予一定的奖励，对未完成任务，甚至不良贷款不降反升的责任人进行约谈，情节严重的实行停岗停职及组织处理，涉嫌违法犯罪的，移送公安机关立案侦查，直至追究刑事责任，切实压降不良贷款。

（四）强化制度约束，在夯实发展基础上寻求新突破

提高经营管理水平是向现代农商银行转变的必然要求，要顺应转型发展新形势，不断改进和加强经营管理。一是强化制度执行。执行力是提高经营管理水平的关键因素，执行力出效益，再好的制度不落实就成了虚设。检查监督是提高执行力的唯一途径，不断增强稽核审计的独立性、权威性，认真组织稽核审计人员进行专业知识学习培训，提高稽核审计人员的综合业务能力和审计水平，建立一支“务实、精干、高效”的稽核审计队伍，提高发现问题，甄别风险的能力；加强检查结果运用，把检查与问责挂钩，走出屡查屡犯的怪圈；抓好典型问题解剖，举一反三，推动解决经营管理中的深层次问题。今年，总行把提升执行力作为一项重要工作，开展专项检查整治，确保政令畅通，提升工作效能。二是强化案件防范。始终绷紧案防弦，严格落实案防责任，层层压紧责任链条，做到严防严控，确保不发生案件和重大风险事件。加强“九类情形”员工管理，严格“六项禁令”要求，管控员工异常行为，约束员工远离民间借贷、非法集资、高利贷，严防案件风险。对发生案件和重大风险事件的网点，从严追责，不管怎样，网点负责人作为案件管控第一责任人，始终负有不可推卸的责任。加强营业网点、柜台业务、库款现金管理。落实视频监控、风险预警、远程授权“三位一体”管理要求。三是强化安保维稳。坚持各网点负责人安全稳定第一责任人制度，切实加强安保维稳工作，妥善应对新的金融风险因素和重大突发事件；加强网络舆情监控，做到早发现、早处理，正确引导舆论，消除负面影响。

（五）激活人力资源，在优化金融队伍上寻求新突破

提高队伍整体素质是实现转型发展的迫切要求，贯彻党管干部、党管人才的原则，着力培养一支具有战斗力和竞争力的高素质员工队伍。一是坚持用人导向。推行能上能下制度，配强中层骨干、配实职能部门、配优关键岗位；支行行长要做到敢担当、扛责任、善带班、稳方向、严自律。二是优化队伍结构。加强员工招聘管理，按省联社的有关要求把好员工招聘关，择优录用；加大青年员工的培养力度，坚持定人、定向、定点、定岗培养专业人员；对提拔、进城、进机关形成正式的规则制度，任何人提拔或调入城区或机关都必须经过考试或考核，踏入门槛才能进入后续考察。三是持续开展培训。有专业公司分层次、分专业、有计划进行培训；丰富培训内容，采取多种方式进行全方位培训，让更多员工参加培训，提高管理者的领导力和执行力，提高一线员工的服务技能和营销能力，提高团队协作和执行能力，确保各项培训固化落地。四是推进反腐倡廉。广泛开展理想信念教育、职业道德教育、党规党纪教育和廉洁从业警示教育，增强全体员工廉洁从业的自觉性。每年要开展一次以上警示教育，拧紧思想开关，让全行员工知敬畏、严纪律、守底线。深入开展违纪违规行为专项治理，着力整治庸懒散、蛮横硬等问题；聚焦信贷质量，坚决整治行业不正之风。牢固树立不能违、不敢违、不愿违的意识和心态，做到令行禁止。五是加强企业文化建设。始终坚持情系“三农”，服务“三农”的企业文化建设主体，践行创新超越、合规稳健、勤勉敬业、真诚贴心的核心价值，积极推进企业文化建设，构建全体员工安身立命、行稳致远的精神家园。加大宣传力度，以本行重大业绩、业务创新和整体品牌为重点，多形式、多层次、全方位开展宣传活动，大力宣传推介临湘农商银行的新风尚、新面貌、新气象，内鼓员工士气，外树企业形象。

（六）健全“三个体系”，在加强基层党建上寻求新突破

深入贯彻“两个一以贯之”要求，坚持党的领导，加强党的建设，以党建引领为龙头，推动全行稳健发展。一是健全制度体系。通过进一步规范“三会一课”制度、党员学习教育制度、党委会及党支部议事规则、党建工作双述双评制度，强化对党建责任制工作的督促、检查和考评。党群工作部要严格履行工作职责，在坚决执行党纪党规和总行党委的决议决策及相关制度上不含糊、不走样。同时，根据实际情况，相应制定整风肃纪、监督检查、纪律作风等方方面面的具体制度和细则。对违纪违规的行为坚决查处，从严从实管理党员队伍，确保纪律制度执行到位。二是健全组织体系。不断加强党建工作组织建设，组建了党群工作部，明确了工作职责，配优配强了党务专干。同时，根据业务条线和便于开展党内生活的实际需要，对原支行（部）、分理处、部室党支部重新进行调整优化，理顺所有党支部的党员关系，进一步实现“党员想着支部、支部装着党员”的有机融合。建立健全以手机应用软件、微信公众号、微信工作群等为支撑的机关党建信息化平台，用新载体开展“智慧党建”。如组织全体员工参加网上政策理论学习和微信答题，建立支部、党员活动动态监管体系，推进“互联网＋”党建行动，确保党的建设在基层落实落地落细。三是健全责任体系。严格落实“两个责任”和“一岗双责”，不断强化支部书记“抓党建出政绩、抓党建出效益、抓党建出动力”的产出意识，通过采取工作例会，日常催办，定期报告，调研督查等方式，将党建工作与业务工作同步共振，及时了解基层党支部党建工作开展情况，同时，按照“党建＋”要求，做到抓业务与抓党建同谋划、同部署、同检查、同考核，实现党建与业务深度融合，压实工作责任，助推转型发展。