户外演出项目成本管理研究4篇

篇一：户外演出项目成本管理研究

　　国内剧院的几种经营管理模式分析,影视艺术-

　　国内剧院的几种经营管理模式分析

　　剧院经营管理模式主要涉及以下几个问题:谁来经营?谁来管理?管理方与业 主的 法律关系和经济关系如何?目前，国内的剧院主要有以下几种经营管理模 式:

　　1.业主自行管理，这种模式即业主是剧院的所有者，又是经营者和管理者， 有时业 主作为经营管理者自行组织演出节目，但多数情况下是与演出公司合作， 以出租剧院的 场租作为主要收入来源。这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、 剧场之中。这种单位 一般隶属于政府文化部门，列事业编制，有财政拨款支持， 是历史体制的产物。近年， 由于文化体制改革的逐步深入，文化产业市场化的 发展，这种模式面临着很大挑战。加 上这类剧院档次一般都比较低、设备老化、 装修陈旧，演出场次不多，经营情况一般不 太好。

　　有一些新建的剧院也是采取这种模式，如上海大剧院，由于剧院较新、建设 档次较 高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文 化市场相对繁荣， 经营情况也还不错。另外一些剧院，如深圳大剧院，也属于 这种模式。在剧院新的时候， 其经营情况尚可，近年设备老化、建筑陈旧，经

　　营情况一般。

　　目前，国家大剧院在业主机构内有一个经营管理部，将来是由自 己经营管理，还是 在市场上招标产生经营管理单位尚未最终确定。前一阶段， 社会上一部分专家也在呼 吁尽快解决这一问题。

　　2.业主委托专业管理公司进行管理，这种模式是最近几年文化市场发展的产 物。业 主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承 担剧院的经营管 理任务，根据双方的协议，向业主支付固定的回报。合作期间， 业主不参加任何经营活 动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理 公司以组织演出收入、场租收入 和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支 付完剧院租金后的节余为管理公司的管理 收益。当前，在我国文化市场尚不发 达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条 件下，一个新建剧院在一定 时间内很难达到经济平衡，一般在剧院刚开业的前一两年， 政府会给一定的补 贴，具体数量由双方以设定的演出场次为基础进行测算得出。这种管 理模式以 北京保利剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心和杭州大剧院为代表，武汉 琴 台大剧院也即将按此模式签约。由于经营管理公司对文化市场了解较深、技术上 比较 专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较 理想。特别是 保利剧院，由于独特的地理位置优势、剧院优良的品质和成功的 商业运作，经营情况在 北京首屈一指，每年演出场次近 300 场，向业主回报 500 万元一 600 万元之后，管理公 司仍有相当的利润空间.

　　经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考察选定，一种是由招标产 生，两 种方式各有利弊，但目标都是要选取一个有经验有实力的公司，这样业 主才能放心地放 手让专业公司去管理。

　　3.业主和专业管理公司成立合资公司管理，这种模式是一种合作管理的模 式，也是 原来隶属于政府部门的剧院、剧场进行改革的产物。具体的做法是:业 主大多是拥有若 干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有 演出场所资源，另一方拥 有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任 公司，由新成立的子公司(也是剧 院经营管理公司)来承接剧院的管理任务。这样 双方都发挥各自特长，既能优势互补， 又能分享管理收益;既解决了原单位管理 人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式， 改善了剧院的经营，提高了收 益。保利影剧院管理公司与北京市文化局就是以这种管理 模式合作[33]，现在 已经在管理原隶属于北京市文化局的中山音乐堂，北京市文化局下属 的其他剧 院将随着改造的完成陆续纳入这一管理体系。

　　4.业主聘请专业公司作为顾问自行管理，业主有意培养自己的管理班子，以 便为当 地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就人才，在聘请专业公司 作为顾问的基础 上，成立自己的管理机构。专业公司作为管理顾问，负责建立 剧院的管理体系，负责对 业主的员工进行培训，同时负责节目的组织等经营层 面的工作;业主负责具体的物业和 技术方面的管理。业主向专业管理公司支付一 定的费用，双方签订一定期限的合同，等 合同到期，业主的管理队伍也培养成 熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种 模式以东莞玉兰大剧院为代 表田]。另外，还有一些业主只请专业公司进行管理人员的培 训等单向业务，但

　　也属这一类。

　　以上几种模式各有特色，至于业主到底需要哪一种管理模式，要根据自己的 目的， 基于自身的现实情况进行研究分析，广泛调查比较，慎重决策。总体上 讲，所选单位应 有能力组织到剧院上演的节目，用好剧院的资源，增加剧院收 益、减少补贴，进而实现 部分利润;同时实现活跃当地群众的文化生活，为人民 提供高雅的艺术和精神产品的社 会功能。

　　

篇二：户外演出项目成本管理研究

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　　大剧院经营模式和成本管理

　　一、商量意义 文化是一个民族创造力的源泉，越来越成为一国综合国力的象征， 加快进展文化创意产业，兴建文化场所，转变经营管理模式，是新阶段 文化产业建设一项十分重大而又紧迫的任务，是社会主义市场经济精神 文化需求的必定选择，是推动经济结构调整的重要抓手，对于加快经济 进展方式转变具有十分重大的现实和历史意义。转变经营管理模式，加 强大剧院本钱管理是提升管理水平，促进文化产业大进展、大繁华的重 要途径。文化产业具有优结构、增就业、扩消费、促跨越的独特优势， 是一个朝阳产业。我国文化产业在国民经济中的奉献远低于西方发达国 家，西方发达国家一般在 11%-25%之间，而中国只占 2.6%。转变经营管 理模式，加强大剧院本钱管理是满足人民群众文化需求、保障群众文化 利益的重要内容，是改善文化水平、提升美妙指数，提高人民群众生活 质量的重要手段。转变经营管理模式，加强大剧院本钱管理是提高国家

　　文化软实力的重要举措。大剧院要改革固有的经济体制，主动参与国 际竞争、形成剧院特色品牌和特色节目，不断扩大中华传统文化的影 响力，增添国家的文化软实力。

　　二、传统经营模式和本钱管理中存在的问题 〔一〕缺乏各类人才 人是剧院的核心，只有具有高水平的演职人员、管理人才、技术 人才和筹划人才，才能创作出气概磅礴的曲目。大剧院作为一个融合 各学科和艺术的综合性演出单位，在专业人才聘请等方面确实存在困 难，而原有的事业单位转制人员受传统的经营体制和激励机制，对人 才形成桎梏。转变传统经营模式和本钱管理方法必需以人为本，转变 人才结构，实施绩效管理，科学核定管理本钱，加强本钱把握。

　　〔二〕政企不分，体制落后 当前，产权关系不清、政企不分、机制落后成为文化企业产业进 展的绊脚石，落后的机制体制给国家文化资源的固结，社会资源难以

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　　进入，导致文化产业组织程度较低。对于大剧院来说，人事、财务、本

　　款以及预算的审核，而轻视实际执行，在专项资金使用上缺乏效率和

　　钱、组织机构松散，尚未脱离事业单位的桎梏，离建立现代企业制度还

　　效益。

　　有很长的路。

　　〔五〕本钱核算水平较低

　　〔三〕经营思路不清晰

　　在经营过程中，对于本钱的核算不精确，本钱核算水平较低。对

　　大剧院目前面临经营逆境的较多，大多为三无剧院，无演出团体， 于一些营业外收入的核算和营业外支出往往计入本钱中，稀释或夸大

　　无营销人员、无导演，节目形式单一，脱离群众，无法获得市场认同， 了本钱，会计信息质量大幅度降低。大剧院在会计核算中使用结转自

　　无市场竞争力，演出场次较小，票房收入少，无固定顾客，人群定位不

　　筹基建的会计科目，要求企业的项目作业单独核算、单独记账。但是

　　精确。主要缘由是院团分别，大剧院是大剧院，剧团是剧团，导致市场

　　在实际的本钱管理和把握中，大剧院的全部收支项目都已经纳入到了

　　与剧院相分别，运作模式不能适应市场需要。

　　财务预算中，对后者实行项目支出的会计核算处理，两个账目实行并

　　〔四〕本钱管理缺少有效约束

　　账核算，不能够有效满足大剧院的本钱预算管理要求。

　　部分大剧院在本钱预算把握时都是通过对上年预算数据进行微调，

　　三、转变经营模式，加强本钱管控

　　没有充分考虑到本钱的变动状况和实际管理需要，造成大剧院本钱预算

　　一是进一步强化大剧院内部本钱预算执行跟会计核算之间的连接、

　　管理不合理。在实际的管理过程中，不少大剧院本钱把握不严格，浪费

　　协调。将本钱预算管理的重心落脚在大剧院作业本钱资金的管理以及

　　现象较为严重，缺少必要的执行监督手段。本钱预算管理存在着重视拨

　　部门预算支出的把握上。对大剧院的部门预算会计核算实时跟进，强

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　　化对预算执行状况的分析评价，并在此基础上切实完善本钱预算项目及

　　和把握，开发相关产业，如建设大型音乐中心，开设西餐厅等，扩大

　　数据的比照分析，以便准时查找存在的问题并进行纠正。二是建立完善

　　经营规模和业务范围，提高大剧院的业务收入。四是加强营销，扩大

　　的本钱管理体系。要实施本钱管理，有效降低大剧院的经营管理本钱， 知名度。国内不少大剧院认为演出市场是艺术团体的事，只是收取管

　　对大剧院各科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的

　　理费就可以了。现代市场需要主动迎击，是一个企业适应市场和社会

　　本钱进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。实施绩效考核， 进展的基础。主动查找具有较好社会和经济效益的市场剧目，主动引

　　建立完善的目标管理以及综合评价体系。准时反馈大剧院的经济效益、 进资金和新的演出剧本，实施可持续进展战略，不断提高大剧院的知

　　管理效率、收入状况以及风险系数等状况。三是实施规模化经营。新型

　　名度。实施规模经营，提高赞助费的比例，在大剧院的本钱核算过程

　　大剧院要面向广大群众，以满足广大人民群众的精神文化需求为根本， 中，不能只注重某场演出的本钱，可能某场演出是亏损的，但是带动

　　实施全年 365 天无间断演出，将单场本钱降低到最低，充分利用好大剧

　　了整个大剧院的人气，从确定时期来看，整体是盈利的，并不亏损。

　　院的各项资源，实施低票价管理制度，将节目本钱分摊到每一场中。坚

　　这就需要对本钱进行科学合理的支配，确定好支配的系数。依托产业

　　持票价先低后高，坚持剧院收入以票房为主，以财政补贴为辅的经营新

　　文化的作用，发挥好广电传媒的作用，成立相关的文化传播公司，扩

　　模式。在具备了良好的场馆条件后，要充分利用自身特色，把大剧院的

　　大业务范围。五是以优质服务作保障。大剧院全体员工要以顾客为根

　　资源利用好，营造高雅的艺术气氛，开展丰富多样的演出活动。演出场

　　本，树立全心全意服务顾客的理念，对员工的服务状况进行通报，实

　　所是艺术的有效载体，是演出市场的关键环节，要进一步加强本钱管理

　　施程序化和规范化的服务，定期组织上岗培训，提高观众的满意度，

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　　以优质服务转变进展理念，为建立现代企业制度奠定坚实的基础。鼓舞 社会资本投资入股，提升大剧院的品质，做到有策划、有组织，形成高 档有品质的音乐节目，定期聘请国内外优秀专家教授前来演出展演，打 造新的亮点。六是建立完善的本钱核算体系，提升会计核算水平。要加 强内部把握建设，主动构建内部把握良好环境和气氛。在实施内部把握 的整个过程中，要树立风险防范意识，明确自身所承担的风险防范责任， 强化风险管理在整个会计核算中的地位。建立财务指标体系，分析好各 本钱项目指标，对指标的分析要留意横向分析和纵向分析，既要同比分 析也要环比分析，对于变动加大或偏离正常值的指标要深入分析，将指 标再分解。

　　

篇三：户外演出项目成本管理研究

　　剧院经营模式及财务成本管理

　　摘要:由于我国对剧院管理上的制约，国内有很多的剧院经营基本上得不到多少 经济利益，只能靠平时的演出收入维持剧场的运行。因此，剧院只有对传统的经 营模式进行革新，提高剧目的质量，真正满足大众的需求。改进财务成本管理方 式，加大对剧目的宣传力度，提高剧院的知名度和影响力。本文通过对一些剧院 的深入了解和研究，总结出一些剧院在经营管理和成本管理过程中出现的一些问 题，结合实际情况，运用多种理论知识，针对这些问题提出一些可行性的意见和 建议，以期能够对行业内的各剧院的良好发展有所裨益。

　　关键词:剧院；经营模式；财务成本；经费管理；举措 在十七届六中全会上，第一次开展了以“文化命题”为议题的中央会议，目 的是为了使文化体制的改革更加深化，使社会主义文化更加繁荣地发展。在一片 百家争鸣、百花齐放的祥和氛围下，使优秀的传统精神得到发扬，文化共识得以 凝聚，社会主义文化建设将迎来再一次的高潮。党中央最新确定的文化体制改革 的方向，就是要全面深化国有文化院团体制改革。改革国有文艺院团的经营模式， 并不仅仅局限于落后管理方式的改革，还包含对窒息文化内在活力的传统体制机 制的改革。

　　一、文化演出事业单位财务管理特点分析 (一)既是非盈利机构，也是市场竞争主体 我国的非营利机构并不多，文化演出事业单位就是其中一个，在过去，文化 演出事业单位强调更多的是它自身的公益性，所有的演出和服务都是不收钱的， 面对全社会开放。但近些年来，文化体制改革逐渐加深，演出市场也开始渐渐活 跃起来，越来越多的文化演出事业单位结合群众的喜好和需求开始研究多样化的 演出内容，同时也开始收取费用，从而获得了可观的经济收益。在同行市场各个 剧院的激烈竞争中，盈利变成越来越重要的目的，这就要求剧院财务人员能够将 演出活动的收益和支出都准确的核算出来，只有这样才能使剧院的经营管理模式 得到改变，控制内部风险，使剧院发展的更好。

　　(二)既有序时预算安排，又有经营性演出收支 传统的文化演出事业单位的收益或者支出都十分有规律，都是依据年度预算

　　来安排进行的。但是近些年来，经营性的演出频率越来越高，经济收益也越来越 无法预测，有些大型的剧目在演出前的排练以及舞美道具服装的购买都会消耗大 量资金，而且剧目的演出时间不固定，这就导致了剧目演出的票房收益无法准确 预估，，演出收益十分不稳定，收支区间有很大的波动。剧院的收益越来越复杂， 而且收益来源渠道也越来越多样，因此只有加强剧院财务成本的管理，控制好内 部风险，使得资金收入能够平稳运行，才能够保证演出活动正常有序进行。

　　(三)既要管理固定资产，更要管好无形资产 在目前激烈的市场竞争中，文化演出事业单位要想在市场上站稳脚跟，就必 须具有很强的竞争力，剧院演出的舞台机械设备和演职人员及其作品，尤其是后 者，演职人员的专业水平，作品的观赏性，艺术性都在很大程度上影响了剧院在 竞争中的成败。演出乐器一般都是由乐器主人自己保管的，因为乐器对个人的专 业化要求十分高，而且乐器本身价格也比较高，保管人员分布得比较分散，所以 固定资产管理中就属演出乐器管理最困难。近些年来，越来越多的新剧院开始建 造起来，剧院逐步和演出单位合二为一，实施统一管理，剧院里面的设备设施都 记录在演出单位的账上，给演出单位带来巨大的资产管理压力。同时，演出剧目 的智力产品属性比较明显，剧院既可以通过剧本的演出获得利润，还可以将剧本 转让给其他院团，从中收取转让费，创造持续性的收入。

　　二、国有文艺院团经营模式和成本管理中存在的问题 (一)缺乏各类人才 剧院是一个综合性的演出单位，融合了各个学科和各行各业的人才和文化， 因此人力资源的招聘工作具有很大挑战性，剧院的核心是人，只有通过剧院里所 有岗位的人之间的互相合作，协调配合，统筹兼顾，创作出来的作品搬上舞台后， 观众才会喜欢。因此剧院管理必须要遵循以人为本的原则，敢于创新，改变人才 结构，合理科学的进行成本管理，促进剧院工作的平稳运行。

　　(二)政企不分，体制落后 在文化企业产业发展的过程中，产权关系分不清、政企不分、管理机制不够 先进，多种因素都严重制约了剧院的良好发展。国家的文化资源被落后的机制体 制所固结，使得社会资源融入不进去，拉低了文化产业的组织化程度。在大型剧 院里，人力资源部、财务部等组织机构并没有凝聚起来，反而十分松散，被事业

　　单位的条条框框限制着，使得建立现代化企业制度的道路更加漫长、艰难。

　　(三)经营思路不清晰 目前我国的大部分剧院在经营过程中面临着许多的困境，其中部分都是一些

　　没有固定的演出团体，没有为剧院做宣传的专业营销人员，也没有具有专业艺术 水准的导演的三无剧院，剧院所排练演出的节目完全不符合大众的喜好，演出形 式单一而乏味，观众的认同感十分低，票房回收率较低，复排的频率降低，导致 剧院没有经济收益，更不用提市场竞争力。造成这些情况的主要原因是剧院和剧 团分离开来，也间接的导致市场和剧院相分离，与当前市场所需要的运行模式背 道而驰。

　　(四)经费管理存在薄弱环节 剧院的经营模式和思路依然沿袭着传统的理念，缺乏创新精神，将注意力大 部分都放在了争取上级领导的认可和获得一笔可观的收益上，而缺乏对演出计划 的科学合理编排，影响对收支安排的预算拟定，致使这两者之间出现脱节，不能 统筹掌握现金流入情况，无法应对经营性收入与支出的预判。剧院内部的控制管 理方面也存在许多不足之处，比如业务流程和工作岗位还不能全方面匹配，比起 财务管理工作和剧院内部的风险控制，业务部门更关注演出作品的创作和排演， 在进行具体的业务活动时见不到财务部门的负责人员，只是在事后核查审计账 目，在很大程度上增加了各种风险发生的机率。

　　(五)资产管理水平有待提高 对于固定资产的管理，存在着不同程度的风险问题，负责人员只重视固定资 产的购买，而不注重固定资产的管理和保养工作。一般情况下，剧院的演出乐器 都是分散管理的，因此负责人员必须要根据资产明细账本对演出乐器进行定期的 核对和盘点，而目前的状况离这个目标还有很长一段距离。相对于无形资产，演 出设施就比较具体化，如果演出的场次十分多，演出设施每天就要承受高负荷的 压力，再加上后期的资金投入不足，没有专业人员进行保养和维护，磨损老化会 十分快。目前基本上还没有关于无形资产方面具体的管理方案，剧目的自身价值 是没有办法以一个具体的数字呈现出来的，因此对于一些投入了大量人力、物力、 财力，精心编排演练的剧目，进一步开发利用，将其作为剧院的核心竞争产品推 向市场，为剧院赢得更多经济利益。

　　三、转变经营模式，加强成本管控 剧院财务管理工作必须要按照相关法律法规所规定的结合本单位实际规范 后的流程合法进行，严格按照相关规章制度办事。同时，剧目要结合自身的市场 定位和目前市场发展的趋势，对剧院运行过程中所存在的问题和缺陷进行完善， 敢于创新，使剧院的发展更加符合新形势的需要。

　　(一)提高思想认识，准确把握单位财务管理特点 文化体制改革后，剧院成为了市场上的主体，是否继续执行非营利性单位体 制成为目前文化事业单位财务管理的主要矛盾，因此必须要转变工作思路，将传 统的管理体制加以革新，采用现代化的企业管理模式，只有这样才能够适应由非 营利性单位到演出经营性的改变，才能在激烈的市场竞争中占得一席之地，并且 不断发展壮大。这些问题并不是只涉及到财务方面的管理，更关系着文化体制的 改革，剧院自身也解决不了，因此，要想更有效地达到推进剧院财务管理改革的 目的，必须要统一剧院所有成员的思想达成共识，依靠着文化体制改革持续深化 的趋势，上下联动，共同为社会主义文化发展做出贡献. (二)完善制度措施，建立完善的成本管理体系 在将剧院转变为经营性的事业单位时，必须按照企业会计准则来进行管理， 在核算时依据权责发生制来进行，同时有关部门需要尽快出台指导意见，从而使 剧院在参与市场后经济收益的核算工作能够更加顺利的进行。在对剧院管理体制 进行改革前，可以按照企业财务管理所规定的标准，在继续实行收付实现制记账 的同时对重要演出收支另行权责发生制记账，然后将计算出来的结果仔细核算后 得出剧院的收益或者损失情况，以及具体数字，还可以通过这些结果预判资金流 情况，从而制定出科学合理的内部控制管理方案。对于演出经费要进行统筹管理， 对于收入和支出的计划要合理拟定，定期编制现金流量表，做到实时观测，充分 掌握资金流的具体情况，在规划剧院的演出活动时，提前预测出需要投入或支出 大量资金的项目，建立一个系统全面的收支波动应对机制。

　　(三)建立市场准入机制和绩效评价机制 政府结合实际情况，建立符合发展趋势的市场准入机制，使剧院投资以及融 资的方向和渠道更加广泛，同时鼓励社会上的各种资本进入文化产业，可以采取 直接或间接投资的方式，也可以采用兼并收购或者租赁承包的形式，促进文化产

　　业的繁荣发展，在文化产业中仍要坚持以国有资产为主导，各类投资主体平等竞 争，形成国有资产和各类投资主体共同发展，共同繁荣的局面，然后单位绩效考 评制度也要着手建立，并尽快投入实施，并从服务质量、业务发展、财务改善等 多个方面和层次对各文化产业进行考核和测评。

　　(四)理顺产权关系，加强成本核算 近些年来，政府开始对社会上的各产业实行鼓励政策，促使社会资金从多个 渠道、多种形式汇入到文化事业的投资中，在对多种投资的引进过程中，产权关 系的界定，以及利益分配的财务界定流程是必不可少的，但是目前的核算手段很 难对这些内容有一个明确的界定，企业会计制度便由此引入。界定产权，核算经 营效益，才能够在投入资金后获得更可观的回报。剧院的剧目创作工作不仅程序 繁复杂乱，而且资金周期十分长，因为剧本的创作是需要灵感的，而灵感的出现 强求不来，从剧本有一个大概的构思开始，然后逐渐完善内容，丰满人物形象， 然后进行排演，到最后在舞台上展现给观众看，这个过程最短也需要一年，甚至 几年十几年也是可能的。整个过程中剧院的项目组都是临时组成的，在剧目公演 完后就会散伙，所以管理起来十分困难，账目繁多且混乱，存在着很多弊端，很 大程度上影响了剧本的创作质量。因此，要想改善这种情况，财务部门必须对资 金情况有一套详细的管理方案，实时督查管理资金的使用回笼情况，简化财务流 程的程序，提高财务流程效率，加快资金的周转，从而保证剧院的经济效益。

　　(五)以优质服务作保障 顾客才是剧院全体员工服务的主要对象，要坚持全心全意为顾客服务的理 念，通报表扬在服务过程中表现好的员工，规范员工自身行为，鼓励员工定期参 加培训，提高员工个人素质和专业素养，提高观众的满意度，用优质的服务留住 观众的心，促进现代化企业制度更快更好的建立。同时还要保证剧院演出作品的 质量和品质，精心排演每一场演出，还可以聘请国内或者国外的优秀专家前来客 串演出，打造新的亮点，为观众带来视觉上的享受。通过制度上的改革创新，使 得文化生产力得到解放，这是文化体制改革的主要目的。在当前的新形势下，文 化事业单位的财务管理工作就有了更高的标准和要求，要能够激发出文化的创造 力，最大程度上保证社会主义文化的持续发展，并且还能继续繁荣下去。因此， 剧院管理层必须要做到一切从实际出发，结合剧院自身的特点和不足，立足于目

　　前的发展趋势和方向，办事之前先考虑艺术规律和财务规律，将管理思想从传统 模式的桎梏中解脱出来，与时俱进，勇于创新，只有做到这些，才能够促进剧院 的稳定发展，实现社会主义文化的大繁荣。

　　参考文献：

　　[1]王益宁.大剧院经营模式和成本管理研究[J].会计师,2014(15):69-70 [2]李英华.市级小型剧院管理探讨[J].魅力中国,2013(7):69-69 [3]刘巨文.文艺院团财务管理探析[J].经济师,2012,07(3):188-189

　　[4] 宋 峰 . 简 论 国 有 文 化 企 业 财 务 管 理 的 重 要 性 [J]. 财 经 界 : 学 术 版,2015(12):202-202

　　[5]刘建威.初探剧院的经营管理模式[J].艺术科技,2014,27(1):310-310

　　

篇四：户外演出项目成本管理研究

　　剧院的经营模式及其财务成本管理对策 5000 字

　　摘要：由于我国对剧院管理上的制约，国内有很多的剧院经营基本上得不到多少经 济利益，只能靠平时的演出收入维持剧场的运行。因此，剧院只有对传统的经营模式进行革 新，提高剧目的质量，真正满足大众的需求。改进财务成本管理方式，加大对剧目的宣传力 度，提高剧院的知名度和影响力。本文通过对一些剧院的深入了解和研究，总结出一些剧院 在经营管理和成本管理过程中出现的一些问题，结合实际情况，运用多种理论知识，针对这 些问题提出一些可行性的意见和建议，以期能够对行业内的各剧院的良好发展有所裨益。

　　关键词：剧院 经营模式 财务成本 经费管理 举措 在十七届六中全会上，第一次开展了以“文化命题”为议题的中央会议，目的是为了使文 化体制的改革更加深化，使社会主义文化更加繁荣地发展。在一片百家争鸣、百花齐放的祥 和氛围下，使优秀的传统精神得到发扬，文化共识得以凝聚，社会主义文化建设将迎来再一 次的高潮。党中央最新确定的文化体制改革的方向，就是要全面深化国有文化院团体制改革。

　　改革国有文艺院团的经营模式，并不仅仅局限于落后管理方式的改革，还包含对窒息文化内 在活力的传统体制机制的改革。

　　一、文化演出事业单位财务管理特点分析 （一）既是非盈利机构，也是市场竞争主体 我国的非营利机构并不多，文化演出事业单位就是其中一个，在过去，文化演出事业单 位强调更多的是它自身的公益性，所有的演出和服务都是不收钱的，面对全社会开放。但近 些年来，文化体制改革逐渐加深，演出市场也开始渐渐活跃起来，越来越多的文化演出事业 单位结合群众的喜好和需求开始研究多样化的演出内容，同时也开始收取费用，从而获得了 可观的经济收益。在同行市场各个剧院的激烈竞争中，盈利变成越来越重要的目的，这就要 求剧院财务人员能够将演出活动的收益和支出都准确的核算出来，只有这样才能使剧院的经 营管理模式得到改变，控制内部风险，使剧院发展的更好。

　　（二）既有序时预算安排，又有经营性演出收支 传统的文化演出事业单位的收益或者支出都十分有规律，都是依据年度预算来安排进行 的。但是近些年来，经营性的演出频率越来越高，经济收益也越来越无法预测，有些大型的 剧目在演出前的排练以及舞美道具服装的购买都会消耗大量资金，而且剧目的演出时间不固 定，这就导致了剧目演出的票房收益无法准确预估，，演出收益十分不稳定，收支区间有很 大的波动。剧院的收益越来越复杂，而且收益来源渠道也越来越多样，因此只有加强剧院财 务成本的管理，控制好内部风险，使得资金收入能够平稳运行，才能够保证演出活动正常有 序进行。

　　（三）既要管理固定资产，更要管好无形资产 在目前激烈的市场竞争中，文化演出事业单位要想在市场上站稳脚跟，就必须具有很强 的竞争力，剧院演出的舞台机械设备和演职人员及其作品，尤其是后者，演职人员的专业水 平，作品的观赏性，艺术性都在很大程度上影响了剧院在竞争中的成败。演出乐器一般都是 由乐器主人自己保管的，因为乐器对个人的专业化要求十分高，而且乐器本身价格也比较高， 保管人员分布得比较分散，所以固定资产管理中就属演出乐器管理最困难。近些年来，越来 越多的新剧院开始建造起来，剧院逐步和演出单位合二为一，实施统一管理，剧院里面的设 备设施都记录在演出单位的账上，给演出单位带来巨大的资产管理压力。同时，演出剧目的

　　智力产品属性比较明显，剧院既可以通过剧本的演出获得利润，还可以将剧本转让给其他院

　　团，从中收取转让费，创造持续性的收入。

　　二、国有文艺院团经营模式和成本管理中存在的问题

　　（一）缺乏各类人才

　　剧院是一个综合性的演出单位，融合了各个学科和各行各业的人才和文化，因此人力资

　　源的招聘工作具有很大挑战性，剧院的核心是人，只有通过剧院里所有岗位的人之间的互相

　　合作，协调配合，统筹兼顾，创作出来的作品搬上舞台后，观众才会喜欢。因此剧院管理必

　　须要遵循以人为本的原则，敢于创新，改变人才结构，合理科学的进行成本管理，促进剧院

　　工作的平稳运行。

　　（二）政企不分，体制落后

　　在文化企业产业发展的过程中，产权关系分不清、政企不分、管理机制不够先进，多种

　　因素都严重制约了剧院的良好发展。国家的文化资源被落后的机制体制所固结，使得社会资

　　源融入不进去，拉低了文化产业的组织化程度。在大型剧院里，人力资源部、财务部等组织

　　机构并没有凝聚起来，反而十分松散，被事业单位的条条框框限制着，使得建立现代化企业

　　制度的道路更加漫长、艰难。

　　（三）经营思路不清晰

　　目前我国的大部分剧院在经营过程中面临着许多的困境，其中部分都是一些没有固定的

　　演出团体，没有为剧院做宣传的专业营销人员，也没有具有专业艺术水准的导演的三无剧院，

　　剧院所排练演出的节目完全不符合大众的喜好，演出形式单一而乏味，观众的认同感十分低，

　　票房回收率较低，复排的频率降低，导致剧院没有经济收益，更不用提市场竞争力。造成这

　　些情况的主要原因是剧院和剧团分离开来，也间接的导致市场和剧院相分离，与当前市场所

　　需要的运行模式背道而驰。

　　（四）经费管理存在薄弱环节

　　剧院的经营模式和思路依然沿袭着传统的理念，缺乏创新精神，将注意力大部分都放在

　　了争取上级领导的认可和获得一笔可观的收益上，而缺乏对演出计划的科学合理编排，影响

　　对收支安排的预算拟定，致使这两者之间出现脱节，不能统筹掌握现金流入情况，无法应对

　　经营性收入与支出的预判。剧院内部的控制管理方面也存在许多不足之处，比如业务流程和

　　工作岗位还不能全方面匹配，比起财务管理工作和剧院内部的风险控制，业务部门更关注演

　　出作品的创作和排演，在进行具体的业务活动时见不到财务部门的负责人员，只是在事后核

　　查审计账目，在很大程度上增加了各种风险发生的机率。

　　（五）资产管理水平有待提高

　　对于固定资产的管理，存在着不同程度的风险问题，负责人员只重视固定资产的购买，

　　而不注重固定资产的管理和保养工作。一般情况下，剧院的演出乐器都是分散管理的，因此

　　负责人员必须要根据资产明细账本对演出乐器进行定期的核对和盘点，而目前的状况离这个

　　目标还有很长一段距离。相对于无形资产，演出设施就比较具体化，如果演出的场次十分多，