企业制造资源计划MRPII原理

下面是小编为大家整理的企业制造资源计划MRPII原理,供大家参考。

企业制造资源计划 MRPII 的原理 一 一. 透 透 视 视 生产与库存操纵的目标 大多数旨在获取利润的制造企业有三个要紧目标：

　　 1、最大的客户服务 2、最小的库存投资 3、高效率(低成本)的工厂作业 达成这些目标的过程中要紧的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得 很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就能够提供最大的客户 服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更换，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良 的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应， 则库存能够保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标关于持久的成功几乎同等地重 要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。

　　 生产与库存操纵基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。关于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他操纵着自己的制造日程，他又是他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的计策是清晰的─- 或者者化钱去搞调整机器 与加班加点，或者者让客户等待。他也能够采取为未来的生意持有库存──成品、零件或者原材 料──的计策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就 存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自 己的诸种计策。

　　 在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它很少考虑提高工厂效率或者降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感 有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员估计 从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总 体目标的奉献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。比如，很少 有第一线的监工人员是以他们操纵提早时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的 事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好与能否满足预算的 开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的奉献来推断的；他们完全是 根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。假如这些经理是为着同一些目标而竞争， 那么这种说法之中确有真理，由于这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不一致目标 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。

　　 在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问 题便是生产与库存计划与操纵的要紧功能。生产与库存操纵要通过一个信息系统来起作用， 它编制计划，参照计划度量实际绩效，然后将信息传递给务必采取校正行动的直线管理人员 ，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。

　　生产与库存操纵的演变 生产操纵与库存操纵是分开来进展的。在最初，生产操纵只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催 稽工作并通过库存来操纵客户服务，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加，用 一名文书作他的助手，以关照计时，保管各类记录及电话应答等职能。这使得文书在回答工 作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之 外，文书还 开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产操纵职能的 开始。

　　 后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书进展成为一名催货员。在１８ ９０年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫"催办部"──很容易想象这些人的责 任与活动。对生产操纵有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在１８８０ 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产操纵系统，但第二次世界大战以 前它并未得到普遍的应用。

　　 在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，由于在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与烦恼相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过《读者文摘》上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生产 日程作出极其重要奉献的人的概念。１９５０年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生 产操纵。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产操纵系统的必要构成部分 之一。

　　 库存操纵是沿着更为科学的(至少在理论上)路线进展的。经济批量的基本概念发表于１ ９１５年（１）,确定订货点的统计方法在１９３４年 由R.H.Wilson提出。（８）然而，这 些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是由于由于１９３０年代与１９４０ 年代不是鼓励科学管理的年代。在１９３０年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目标 是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与 珍贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。１９４０年代后期，当被 抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存操纵的目标──平准 工作负荷或者在客户服务的基础上竞争── 在大多数企业经营中也不是重要问题。

　　 自从１９００年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth与 其他人所创导下的科学管理运动使得人们公认生产计划与操纵应该是一种参谋活动；其结果 是在大多数公司里建立了明确的生产与库存操纵职能──但它通常是非常原始的。生产操纵 ，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍基本上是靠催稽；库存操纵尽管 开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。

　　 从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去解决战争问题的学问。在战争中有 限资源的分配是关系到战争胜负的大事。运筹学的技法在二次大战中显得相当管用。当这些 做过运筹工作的科学家回来处理与平世界的问题时，他们的注意力集中到了生产与库存操纵 问题上，由于该问题的要素可用数字表达，用得上概率统计理论，而且这方面有许多决策是 平衡多种解决方案的结果。在预测、库存操纵与数学规划方面得出了一些值得注意的结果。

　　 尽管运筹学并未解决了多少它着手解决的事务问题，但它确实引发了使用一种更加合理的方 法去操纵生产与库存的新的兴趣。

　　 在工业中应用科学技法的最大问题估计是事实上公司并未为科学技法的应用作好准备。

　　 他们甚至还未开始去解决制造操纵中的许多基本问题。许多公司甚至连比较精确的构成产品 的零件清单或者说明作业顺序的工艺单也没有；他们依靠的是工厂里已制造过该产品多年的人 们的经历。要应用科学技法，基本信息务必准确而且立等可用。此外，要应用由运筹学高度 地开发出来的诸如统计预测技法与确定订货点的统计技法，所需的计算工作量也大大超过了 手工系统的能力。

　　 到了１９５０年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，但如同大多数新技术一样， 在这些强有力的工具的应用中，失败与成功一样的多。被计算机处理的信息应该完整而准确 ，由于倘若丢失了信息，就会产生明显可笑的错误，却没有人工干预能够来弥补。由于计算 机在计算方面提供了几乎无限的能力，人们集中注意于信息处理中所需的纪律，由于许多公 司在过去并未注意过这个问题。应用计算机的努力往往是企图在公司中装置一套机械化的系 统而没有对手工系统给予足够的重视，以致使系统不能顺利地工作。

　　 １９５７年，２７名生产与库存操纵工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存 操纵协会(APICS)。其目标是开发本行业的知识主体 ，传播关于语言、原理与技法的信息， 与对会员与本领域的其它人员进行教育。APICS通过它的杂志 ，训练手段，特别报告，支 部会议与研讨会，地区性会议与每年一度的国际会议，在生产与库存操纵的进展中已成为 一支强有力的力量。在它的第一个25年中，该协会已成长到拥有约200个支部── 遍及全世 界每一工业国家──会员人数已超过了５０，０００人。

　　 同时，该领域的语言有了一本辞典加以定义，文献被编入一系列文献目录，建立了教育 与研究基金会以扩充知识主体，设置了一个学术联络委员会以促进实际工作者与学术界之间 的沟通，而协会的财务力量增强到了能够在Virginia 州 Falls Church购置了协会的总部大 楼。然而，也许最有影响的进展还是证书计划。像公证会计师、工程师、医生与其它专业人 员一样，现在人们能够通过考试来证明他们对本领域的懂得了。自１９７３年起到本协会的 ２５岁生日为止，已进行过７０，０００次以上考试，７３００多人获得了证书，其中１１ ００多人达到了受人尊敬的会员水平。随着实际工作者作用的增大，他们在各自公司组织中 的地位与薪金也随之高升。生产与库存操纵人员从催货员与文书，通过计划员、主管人与经 理一直不断地升迁到主管同该领域有关的一切职能（在许多情况下包含数据处理职能）的公 司副主席级别。妇女们起着越来越大的作用同时现今已在组织的各级任职。本领域的名称先 是更换为物料操纵，后来又更名为制造操纵 Manufacturing Control)。

　　今日的制造操纵 改进作业的计划与操纵今天被认为是一家公司恢复或者保持力量中不可缺少的需要。从１ ９７０年代中期开始，使用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。

　　 在许多公司里都使用叫做物料管理的组织结构。尽管有许多不一致的做法，典型的形式是，物 料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与操纵、收发货、分库、存货房与厂际卡车运 输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产操纵经理 与物料搬 运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他 们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大 程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。

　　 作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹 。这种组织形式并不可能自动促进计划与操纵系统、过程或者技法的使用。没有它也能够使用所 有上述这些。从这种组织形式能够导致的要紧好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员 都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。假如要使主管 们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产操纵的人员一道有效地工作的唯一办法是让他 们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕 竟只是制造操纵中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。

　　 一家公司应否使用物料管理概念？假如公司有一个组织问题或者者假如一次重新组织将带 来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该使用的。倘若实际问题在于系统设计不当、 信息质量不好且不及时或者执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时使用重新组织反 而会分散注意力或者延误熟悉决实际问题的行动。

　　 制造操纵的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知 道他们的公司“与众不一致”，但是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望 这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或者忽视了，那么盲目地移植技法是无用的 。只要继续仅仅看...