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市场营销案例分析范本
大雷物流贸易:放大经销商的连接价值
“去中间化”“消灭中间商”已经成为这个互联网时代的主流声音,但是大连大雷物流贸易有限公司总经理、中国调味品经销商商
会会长刘大雷却不这么认为。
在他看来,作为厂家与终端的中间环节,经销商的连接价值恰恰是其最大的价值,这种价值是任何企业、任何时代都取代不了的。
大雷物流贸易有限公司成立于2003年,主要从事调味品的代理,起初凭借自身的物流服务能力赢得了家乐福、沃尔玛等大型KA卖场
的合作,并跟随它们的脚步快速将网络遍布东三省。但随着现代渠
道的不断发展,大型卖场特别是国际KA系统如沃尔玛、家乐福等在
东北地区也完成了区域性总仓的建立。面对这一变化,刘大雷对公
司网络的整体布局进行了调整,各地分公司的职能从客户开发、物
流配送转变为日常的市场维护。但是没过多久,随着市场发展,成
熟品牌和成熟产品的利润逐渐降低,整个经销商群体再次面临转型
的抉择,但与上次的情况不同,这一次仅仅靠内部调整是不够的,
必须寻找新的突破点。
经销商做品牌更有优势
这个突破点后来刘大雷找到了,就是“品牌化+平台化”。为什
么选择这个方向转型?刘大雷的解释是经销商做品牌比厂家有优势:
第一,经销商长期服务终端、直面市场,比厂家更了解终端商和消
费者的需求,知道市场的需求点在哪里,尤其是对于调料这种区域
性很强的产品而言,这一点非常重要;第二,经销商的渠道开发和服
务维护能力是厂家不具备的,尤其是与夫妻小店的点对点对接能力,厂家谈一单销售没有管理,而经销商本身就有导购员、理货员,所
以无论是推大单品还是促销都有优势;第三,成熟品牌由于渠道费用
的增长,给予终端的利润越来越低,而新创品牌却不一样,还有很
高的利润空间,这对于终端拓展来说很有说服力。
当然与厂家相比也有劣势,那就是产品。不过在刘大雷看来,这也不算问题,因为可以用自己的渠道资源换取优质厂家的合作,进
行贴牌生产。刘大雷创立的调味品品牌叫“中调”,定位于中高端
调味品,采用的就是代工贴牌模式,自身只负责品牌的运营和渠道
维护,目前已经有榨菜、酱油、醋、麻油、腐乳等300个产品品类。
为什么刘大雷能建立起这么庞大的渠道资源?这就得说一下他的
另一个转型思路——平台化。他认为,作为个体的经销商都是分散的、力量微弱的,面对这种变局必须抱团合作,共同搭建起一个共
赢的平台。刘大雷除了是调味品经销商,还担任着另外一个职务,
就是中国调味品经销商会的执行会长,通过这层关系,他逐渐吸纳
商会会员入股成为战略合作伙伴,共同运营中调品牌,这些会员经
销商的渠道资源自然就纳入了进来,刘大雷讲,他要找的经销商不
像厂家找代理那样只是卖货的,而是找合伙人,通过股权的形式捆
绑在一起。持股联销体、平台化、扁平化、局部市场化是刘大雷品
牌化和平台化运作的几个核心。
做品牌商选品很关键
对于经销商转型品牌商,刘大雷认为需要把握最关键的一点,那就是产品,一定要品质过硬,而且形成差异化特色。比如中调在选
品上非常严格,前期对市场和终端充分调研,了解他们各自的需求,然后寻找资源,再对接生产厂家,最后根据市场反馈的信息来设计
包装和定价。如何选品?刘大雷的做法就是发掘原产地的产品,比如
中调的腐乳是找咸亨生产的,大家都知道王致和,其实咸亨是腐乳
的原产地,比王致和还早,是受国家非物质文化遗产保护的。醋他
们找恒顺生产,料酒去绍兴寻找生产厂家。刘大雷非常注重原产地
的价值,他认为这样的产品本身有历史,会说话。
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