成本管控和数据运营双驱动,推动公立医院高质量发展

●孟贤涛 刘晓苹 王 月 胡 杨 李 盈 李晓玲

为推动公立医院高质量发展，加快实现公立医院发展方式和运行模式的“双转变”，从政策要求和管理需求两个角度深入解决目前医院成本运营工作中遇到的“难点”和“痛点”，逐步构建基于数据运营的成本管理控制体系。本文基于近年来医院组织的“经济管理年”“成本管控年”“增收节支”、“DRG支付改革下的管理转变”等系列活动中的改革实践及经验总结，探索建立起适合医院实际的成本管控运营体系，有效地提升了全员成本管控意识，提高了全院精细化管理水平；
同时以运营信息化平台建设为抓手，持续加强数据运营，提升数据运营价值创造，不断推动医院高质量可持续发展。

（一）政策要求

在2020至2021年间，国家卫健委及国务院办公厅发布的《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》《关于印发公立医院成本核算规范的通知》《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》等文件通知中都明确提出了：公立医院要加快补齐内部管理的短板和弱项，加强成本核算控制，有效提升单位内部管理水平和运营效率；
加强全面精细化运营管理，实现发展和运营模式的“双转变”，促进公立医院高质量发展。

（二）管理需求

成本报表项目繁多冗杂，数据整合难度大耗时多，需要建立多层数据清洗规则；
成本报表结构平面化，数据空间维度缺失，数据共享存在信息壁垒；
成本报表分析单一化，数据挖掘能力欠缺，管理层无法获得有效决策数据支撑[1]。医院的战略决策者亟需在数据运营支撑下，建立统一的成本数据运营中心，对医院的成本管控采取精准措施，加强成本管控的精细化。

医院经济管理部门综合型技能人才较少，对成本运营数据的分析更多地指向报表表面数据，难以探求到医院更深层次的业务问题，缺少真正数据运营管理人才。

成本结构严重不合理，物耗（药品和耗材）成本比例居高不下，管理成本比重也是逐年增加。医院迫待解决的问题是如何优化成本结构，改善成本拉动力。

（一）成本管控的制度体系建设

2018年医院首次制订《全面成本管控实施方案》。按照方案要求，对医院成本管控工作进一步审视和梳理，创新强化工作措施，尤其对历史因素累积难以解决的工作重点突破，提升了医院成本管理工作的执行力、精细化和全面性。

成本管控方案首次整合财务预算管理、运营管理、物资采购、药品管控、耗材管控、后勤维保、全员化理念七大管控方向，将各大管控方向分工推进，纳入职能部门日常工作管理中；
成本管控方案创新工作思路，实行分组包干专班督导的工作机制，推动成本管控措施的有效落实，搭建起高效的成本管控制度体系[2]。

（二）成本数据的管理

成本数据的核算、整合和分析是成本管理的首要基础工作，大量的成本数据存在于医院日常运行中。为有效地提高成本数据质量，医院首先扎实做好成本核算科目的内容梳理、信息化基础字典、会计核算口径等基础规范设计；
另外医院通过引进信息化数据平台，统一成本数据信息索引，建立起全院贯通的成本信息流，为成本管控提供系统、真实、精细的数据[3]。

（三）成本管控工作举措

1.全院开展增收节支“金点子”活动。全院动员集思广益、查缺补漏，从细小处着手加强成本的节约控制。各相关职能科室根据业务性质发动全院职工开展讨论活动；
各党支部将成本管控工作和党建工作结合起来，“增收节支活动”纳入到支部组织生活会广泛讨论，充分培养提高全院党员干部职工的成本意识，全院共征集有效增收节支“金点子”百余条，落实转化具体工作措施80余条。

2.强化预算管理，提高成本管控水平。成本管控要做好成本的全面预算管理，对各成本项目按职能部门归口管理原则进行细化管理；
对各成本项目预算落实月度、季度执行分析，执行过程进行监督分析，重点强化预算专项资金项目绩效监管；
成本项目预算季度执行分析评价情况提交党委会督导落实；
结合预算管理要求，对电话费、差旅费、办公用品费用等项目辅助实施定额控制；
对收费和非收费耗材采用比例核算控制。

3.规范财务基础工作，加强成本核算控制。通过日常报销、挂账业务、耗材出入库、工资福利支出、往来款等五大方面对医院财务报销、审核、签批流程进行梳理，重点加强对成本支出的内控设计，出台了《财务报销成本管控方案》，对报销标准、内控流程、核算管控环节存在的薄弱环节进行完善强化。

4.合理优化资源配置，提高资源利用效能。合理优化人力资源分布，按照医院需求引进各行各类人才，依据医院发展方向合理规划进修学习内容，根据临床科室需求和专业发展调整各科室人员配比；
同时稳步调控人员经费，对于部分非专业性岗位采用第三方人员支出控制成本。

充分利用全院检查、治疗等医疗设备，最大效率服务于患者；
对资产的购置及修缮需进行科学规范论证；
建立通用设备全院调配的微信沟通群，保证设备周转率，提高使用效率。

合理调整医院房屋布局结构，优化房屋资源配置，有序推进改善诊疗环境，加强合理布局论证提升现有资源的配置效率。

5.提高总务后勤精细化管理水平。实行后勤物资定额管控，提高了总务办公物资的管理精细化水平。严把办公物资的采购关，货比三家，建立采购价格实地探查、核实及公示机制。建立全院科室后勤物资的配额和限领制度，完善修订物资定额指标管理制度并建立现采和量采管理制度，实施后院内连续三年办公用品等后勤物资费用持续下降。

节约水电气运营等成本。杜绝“常流水、常明灯”，制订并落实具体工作措施《关于全院照明包干责任管理规定》《医院节约水电管理办法》等[4]。

建立物资调配机制，节约新增设备成本。论证建立全院闲置物资设备调配机制，全院发出设备闲置调配倡议，在2020年全年调配落实60多次，调配设备器械100余台（件）。

6.加强维护费用管理，降低维护成本。梳理、完善维修各个环节的管理制度，建立完善各流程节点的内控措施。创新维修管理机制，成立“一站式”运修中心，探讨外包、定额、维修员专岗专修、交叉核查等各类管理形式。实行对维修价格论证对比，加强维修材料的管理，建立外来维修职能管理人员现场跟踪核查机制。建立科室维修项目、明细、金额的通报公示机制，通过各项维修成本管控措施，实现了医院维修成本连续两年15%的降幅。

7.加强医用耗材精细化管理。加强医用卫生材料管理制度梳理，落实耗材管理工作路径流程化；
推行SPD耗材管理模式；
运营管理部门将耗材管理作为运营监管的重点工作，重点监管耗材闭环流程化，有效堵塞管理中存在风险漏洞；
针对耗材是否计费分别制定了考核管理办法，加大对耗材的绩效考核奖罚力度，切实降低耗材占比指标。

8.加强药品成本管控。重点遴选采购质优价廉药品，推进药品品种的清理更替，充分融合绩效考核机制，加强国家、省市基本药物和集采药品的使用；
加强科室备存药品、剩余药品精细化管理，采取措施最大限度减少浪费。根据国家三级公立医院综合绩效考核指标要求，从药品分类、药品均次、药品占比三大维度，进行药品考核指标体系建设。

9.实施DRG分组下的成本管控工作。根据历史数据及费用标杆值、结合标准的临床路径工作，利用数据运营平台深入临床各个科室，对物耗成本与标杆值差距较大的病种进行一一剖析指导，进而优化流程管理，优化病种的费用结构，提高临床科室人员对成本费用管理和控制的主动意识。

（四）搭建数据运营信息化平台，加强数据价值创造

医院运营管理部门利用大数据和信息化工具，对成本数据进行多维度精准评价和各类测算分析，为医院不同层级的管理者及时推送准确、精细的数据，让管理者心中有“数”、管理有“据”，全面提高了医院工作决策科学化规范化[5]。

1.建立起“四梁八柱”数据运营信息化平台。从战略规划、运营分析、绩效考核、质控考核四大方向出发，建立综合绩效考核、预算目标、运营管理、财务管理、绩效核算、成本管控、DRG的质控分析、其他质控分析八大维度数据运营分析体系，实现全院数据向下集中整合，向上共享、服务和应用，数据流闭环运转。

2.深挖数据价值创造，动态监控成本变动。从数据源出发不断优化医院流程，加强对医院现有医疗资源的监管。在实际工作中通过数据运营加大对工作中的堵点漏洞进行分析、梳理工作。对于指标变动较大耗材进行总分类成本项目分层级分析，抓取数据产生的临床科室及患者信息，及时反馈解决费用变动异常情况。

3.加强医保控费信息化建设。根据医保监管要求加强医保控费信息化建设，建立起院内网络化、精细化的医保监管信息系统；
通过监管规范诊疗行为，有效减少医保违规扣罚；
同时加强临床科室督导、检查力度，将存在问题纳入科室绩效管理。

（五）深化运营管理助力医院发展提质增效

医院在采取了一系列措施进行医院运营环节的流程再造，加强成本运营精细化管理，降低运营成本，统筹提高医院整体运营效益的基础上，深入创新运营管理，有效助推医院高质量发展。

通过出台医院运营助理管理制度，确定运营助理十大岗位职责，选拔了综合素质较高的专兼职运营助理12名，通过100余次的运营助理业务培训，打造业务和经济管理能力兼具的复合型管理人才[6]。运营助理在医院和业务部门之间构建起有效的沟通桥梁，弥补业务科室经济管理上的不足，有效地帮助一线科室提升了运营效率和效益。

医院不断加强运营助理工作机制建设，建立运营助理与业务科室“周沟通”工作机制，在科室数据通报、专项培训、资产耗材管理、收费管理、绩效管理、运行分析、问题建议提报等建立专项工作机制，及时发现医院盲点与管理堵塞点，并以问题和目标为导向深入各个部门，解决医院内部的管理缺陷、风险漏洞，持续优化服务及管理流程。

（一）“一把手”参与是保证，制度落地是关键

医院成本管控涉及面广、事务繁杂、矛盾点多、推动难度大，我院工作管控和数据运营工作由一把手亲自参与，总会计师统一调度，监察审计专班督导推进。各职能部门各司其职且相互配合，以问题为突破口，精准施策，使得各项规章制度能够实实在在落地见效。

（二）制度流程设计是基础，运营人才是关键

成本管控工作是系统性工作，顺应公立医院高质量发展要求，结合医院实际做好顶层设计，进一步完善现代医院制度体系，以预算管理、内控建设等工作为抓手，全面梳理医院运营管理各流程环节，在完善制度流程的基础上，医院以培养现代经济管理人才为着力点，培养一批熟知业务、精通运营能够沉到一线科室的运营助理，深度打通业财融合链条，在成本管控和数据运营上发挥了不可替代的作用。

（三）数据运营是载体，数据价值创造是关键

数据运营在成本管控中起到了至关重要的作用，是医院运营管理最重要、最核心的一环，医院通过建立运营数据平台，综合全院运行数据，为精细化的成本管控提供了精准的数据分析支撑。运营助理及各管控职能部门通过统计分析、图表分析、多维度的数据模式搭建，推出一系列的问题台账、意见建议、专项报告等成果，有力地指导了医院成本管控工作落实、落细，真正做到数据创造价值、管理创造效益。

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