试析企业人力资源培训体系的构建

姚巧明

摘 要：在人力资源管理体系中对员工的培训对企业的长远发展尤其重要。企业需要培训，并将培训转化为商业结果。公司期望学习投资能够带来绩效提升作为回报，所有的学习项目都应该清楚地界定业务结果，就是把关注的重点从学习转移到绩效。培训的业务目标则是介绍了员工在今后的工作中该怎么做，以及这样做会给企业带来怎样的结果。期望其员工有创造力去发现，有责任去实现。并将帮助员工设计其未来。员工的成长对公司来说是最重要的，因为如果员工在成长，公司的客户也会成长。因此构建企业人力资源培训体系平台也就越发显得重要

关键词：人力资源 培训 学习 虚拟学院平台

一、背景及意义

E公司是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。在国际通信市场中，大多数的移动通信、专业服务、增值业务系统都处于领先水平。其的全球业务包括：通信网络系统、专业电信服务、专利授权、企业系统、运营支撑系统和业务支撑系统。其产品2G、 3G、4G、5G无线通信网络被世界上各大运营商广泛使用和部署。

2010年初，许多开放性的人员聚集的场所需要关闭，加之人员跨区域出差的限制甚至是居家办公，原有线下的培训不得不暂停，这是外部的大环境。加之E公司现有完善的培训管理制度，相对稳定的培训讲师队伍，但培训运作不规范，缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。课程建设不够系统，缺乏精品课程。缺乏来自横向的其他部门的有效配合，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效发挥。

员工发展在结构上和文化上都发生了变化，员工和组织的学习方式在不断变化，员工会要求更灵活的工作方式和学习方式，渴望产生影响的机会，将学习视为一种持续的投资，可以应用于企业内外。

需要从活动到影响思维模式的转变， 多个工作流程的碎片化学习环境。学习的深度和广度确保了学习在员工的整个职业生涯中是持续的。我们生活的世界不是静止不动的。那里总是有更多的学习和探索。员工需要持续、灵活和有目的的学习。充分利用工作场所，创造一个社会和协作的学习环境。

但企业对员工的培训主要是为了企业长远发展。从企业和员工的双重视角来看，培训的最终目标是要实现企业发展与员工个人发展相统一。如何构建企业人力资源培训体系，怎样的培训体系才能发挥培训所带来的最佳效果？以E公司虚拟学院平台做进一步的探讨。

二、E公司人力资源培训体系平台

全球企业都面临着数字化转型的现状，E公司也不例外，但如何将数字化转型与企业内外部的培训想结合，弱化线下培训停滞带来的影响，为企业源源不断地提供适合的人才，从而对企业形成增值的效应。E公司人力资源培训体系平台（以下简称虚拟学院平台）正是在这样的大背景下提上日程。她是一个完全集成的人才管理解决方案，支持整个公司的全球集成流程。虚拟学院平台是一个负责推动公司学习文化、帮助企业实现目标、确保竞争优势，为公司员工提供全球性的学习解决方案，是学习体验平台，是所有学习的一站式平台。虚拟学院平台具体实施将从制度层面、资源层面和运作层面三部分来阐述，打造适应现代数字化的、灵活的、社会化的学习方式。

1.制度层建设

（1）培训管理制度

根据整体培训设计的6Ds法则，整合公司之前所有的相关培训，学习符合业务需求的公司产品组合、公司广泛的技能、工作岗位能力需求，公司战略培训，工作领域前沿培训及培训评估及绩效跟踪。与业务主管合作，确定年度战略学习计划。与全球员工职业发展框架保持一致，并在适用的情况下参与集团行动。根据战略学习计划和业务部门同意的任何业务相关的特殊要求，执行培训项目。

基于职能和角色的战略学习，旨在开发关键能力，以支持业务战略的交付。为每个人提供相关和适用的核心技能的学习，并根据其业务战略交付。建立一个真正差异化的发展空间，满足员工的学习欲望，并建立一个积极的品牌体验，提高业务和个人表现。公司的任何成员都可以从他们的专业学习旅程的任何时刻受益，从而贯彻企业全员培训的理念。

2. 资源层建设

（1）内部讲师系统

建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

（2）培训课程系统

虚拟学院平台从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、供应链管理类、采购类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。是一种面向全体员工的学习管理系统工具。它提供各种电子学习课程，员工可以根据自己的需要进行学习。

（3）培训资料库

按建立详细的资料库目录，含案例库，课件库，素质库，囊括介绍公司的组织结构、市场，主要业务和技术领域，培养与数字转型相关的技能贴合E公司正在进行数字化业务转型，以便在数字世界中取得成功，建立一个可见的学习文化，为员工提供社区和智能工具，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集，以及归类管理和分类归档，并按照使用频率分级和权限控制。建立一个共同学习和理解数字业务转型的培训舞台。

（4）员工培训档案

主要分为员工培训档案，培训管理档案和培训知识储备档案。引入员工培训学分制。建立详细的员工档案，规定员工每年培训时不能低于一定的学时，培训的学时和次数的统计，为后续评估培训的质量以及培训是否造成资源的浪费有了大数據的积累。培训档案信息化的管理是必然趋势，形成员工职业生涯的动态跟踪分析及评估。

3. 运作层建设

（1）培训需求

根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。

（2）培训计划及预算

由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率，提高经营业绩、提升客户满意度，人力资源开发等内容，制定培训学习的具体?，如增加知识、培养理解力、发展技能、形成态度、提供兴趣、形成价值观等。培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。

培训预算作业培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。定期发布培训日程表。跟踪和监控培训成本。

（3）培训组织与实施

应根据确定的发展需求，参与培训项目，以提升业务和双方同意的个人发展计划所确定的技能。E公司使用70：20：10的学习方式，其中70%的学习是通过工作学习，20%是通过在线学习，10%是通过课堂培训。员工每年至少参加40小时（5人天）的培训，包括课堂、网络、电子学习、虚拟课堂培训。所有员工都要接受入职培训、岗位培训以及集团定义的详细技术培训。根据确定的培训需求，对所有员工进行技术、项目、产品、质量、软技能培训。人才管理部门将针对所有目标资源开展管理和领导力发展项目。这还取决于绩效评级、任期、领导力人才库的识别、之前修过的课程等。根据业务要求，满足培训条件并成为培训目标的员工必须参加培训。

（4）培训评估

四级评估体系的建立，一、反应层评估，培训结束后，培训组织部门发放调查问卷，对反馈信息进行汇总和分析，对培训工作进行有效调整。二、学习层评估。培训结束后对学员进行考核。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。三、行为层评估。培训结束后开始的一到三个月内对其进行检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。采用访谈法，总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。四、结果层评估。评估培训是否为企业的经营发展产生积极影响。骨干员工流失率是否降低？人均产值增长率是否增加？成本的节约是否因管理水平的提高和差错率的降低？客户满意度是否有提升？员工能力的是否有提高？回顾业务活动的进展，跟踪和衡量培训的有效性。向业务和所有利益相关者提供员工职业发展活动的状态報告。保持所有学习项目的质量。

三、结束语

从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。

虚拟学习平台的实施，相信在不久的将来，不但为公司人才形成梯队性的培养，同时对人才的整个结构及个人可以有动态实时的了解，对公司的发展及统筹安排打下了坚实的基础。虚拟学习平台的搭建，对公司的降本做出了很大的贡献，且可以滚动式和动态了解培训的效果。且具备可复制，可拓展性。也有可能成为公司业务利润的一个增长点，作为外部输出对其他公司提供平台支持服务。

培训体系平台搭建过程中仍有一些难点，如何准确获取培训需求？如何通过培训评估最大化地促进培训效果？培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接的问题等？仍有很多事情需要进一步研究。

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