现代零售背景下社区便利店的运营管理研究

臧迪一

(澳门城市大学 中国澳门 999078)

1.1 缺乏明确的运营规划

1.1.1 运营定位不明确

社区便利店当前的主要市场定位是为周边社区居民提供烟酒、副食、饮料等商品，然而随着近年来市场竞争越来越激烈，消费者对便利店的需求也从过去的烟酒副食逐渐扩张到了生鲜类、即食餐饮小吃快餐等品类。当前一些社区便利店能够提供的便民服务颇令周边消费者诟病，不免配送费的情况下，相比沃尔玛、北京华联等大型商超配送服务门槛更高，购物金额更高的情况下消费者更愿意通过大型商超购物，这也使得社区便利店的市场份额被大幅度吞噬。

就加盟店角度来看，社区便利店本身是大型集团在零售市场的试水，如京东便利店、苏宁鲜生、盒马鲜生等基本处于社区消费的同一生态位，如果不开放加盟也没有做好供应链整合，那么社区便利店的门店覆盖率及对上游供应商的议价能力都会严重落后于同生态位的竞争者。

1.1.2 缺乏中长期战略目标

通过对许多社区便利店的战略目标展开分析不难发现，现阶段社区便利店的战略重心主要放在了应如何快速铺开门店数量上，但中长期的战略远景包括便利店的整体应该怎样经营、是否具备调整的灵活性等，都没有成为社区便利店的其中一部分，所以很多社区便利店的门店出现了经营寿命短、门店营业额差异巨大的现象。

1.2 缺乏合理的运营组织构架

我国许多社区便利店当前的经营特点主要体现在，地区性的总部对门店发展进行统筹规划，并由分店按照自身条件展开自助管理，一线管理人员每季度将经营数据及财务数据上报。这种管理制度似乎让一线的管理者尤其是门店经理有较大自由裁量空间，能够通过实际情况来调整门店经营管理策略。然而不同门店彼此之间存在的制度差异，导致社区便利店除了门店外观相对一致外，消费者在不同门店的消费体验差距较为明显，最终体现在社区便利店不同门店的经营效益差异巨大。所以，从这一问题来看，社区便利店作为连锁经营门店，在一些城市门店数量急速增长却又迅速下降，也有上述情况的因素在，仅存的少数门店或是选址十分有优势，或是一线管理者能力出众，因此依旧能够保持不错的经营状态，但对上游供应商的议价能力也因门店数量减少而急剧下降。

此外，许多社区便利店在门店的人员配置上也存在很多不足。就岗位设置而言，许多门店除了必要的理货、收银人员，每家门店都只有一名配送人员，一旦进入早餐、晚间8点等配送高峰期，一家门店仅有一名配送人员就很难满足消费者的配送需求。此外，社区便利店的工作人员年龄普遍较高，但受教育水平普遍较低，很难有足够的主观能动性与学习能力来适应更多元、更细化的消费者需求，甚至缺乏主动服务的能力与意识。

1.3 缺乏均衡的运营协调能力

1.3.1 线下供应商种类存在局限

对于当前消费者需求变化迅速、商品信息更新极快的市场环境来说，如果社区便利店无法按照市场需求的变化及时对供应商进行调整，那么每一个门店能够上架的商品类型就相对单一且固定，对消费者的吸引力自然也就不如其他连锁便利店或大型商超[1]。例如在2021年夏季人气突然高涨的雪糕商品“钟薛高”，在大型商超与其他连锁商店都迅速找到供应商的情况下，社区便利店却没有敏锐地意识到消费者的需求变化，导致品类缺失后消费者流失。

1.3.2 货物配送不及时

社区便利店在货品配送方面一直以来都不能和主流的平台实现战略合作，通过微信群进行私域营销虽然增强了客户黏性，但门店自行配送的压力也因此加大，在高峰期线上订单很容易被遗漏或延迟，这也使得门店配送效率低下、客户体验不好。长此以往，会被其他外卖平台上的其他商超夺取市场占有率。

1.3.3 线上运营较弱

社区便利店已经开通了线上服务，但线上服务的形式主要以微信群为主，这个方式的不足表现在：一方面，微信群的线上运营渠道主要客户群体为老客户，难以吸引到更多新客户，不利于其持续发展；
另一方面，微信群的线上运营渠道很难完整展现社区便利店的所有产品，在提供商品服务上难免存在局限性，很难充分发挥线上渠道扩大消费范围的目的。

1.4 缺乏全面的运营管控体系

1.4.1 门店设置陈列缺乏统一规划

社区便利店在门店设置和陈列上缺乏统一规划。例如二线城市的某便利店，该便利店主要是两开间门面合体，面积大概在90平方米，商品种类较多，货物却是简单陈列在货架上，没有做到统一分类[2]。消费者在购买时要耗费很多时间寻找产品，这种门店设置的方式在外观上容易给人一种混乱的感觉，商品陈列不够整洁，不能给消费者找产品提供便利。此外，社区便利店经营效果不理想，虽然也会时常推出促销产品，但因为门店产品设置缺乏统一秩序，导致一些滞销的产品很难被消费者看到。

1.4.2 缺乏统一信息沟通平台

在同业竞争上，不少社区便利店当前以直营模式为主，即门店供货需要由当地专门负责供应链的总部员工组建，门店仅需完成货物的接收与上架工作，门店的需求和供应链存在巨大割裂，无法敏感判断市场需求，更无法对供货商进行及时调整，严重不利于与其他商超同业的竞争。

2.1 制定明确的运营规划

2.1.1 进一步明确运营战略定位

社区便利店应该更深入地了解不同客户群体的消费需要。在此过程中，一方面可以通过向上门客户发放调查问卷、现场调查等，充分了解消费者的需要，把握好附近消费者的消费行为特点、消费偏好及习惯等，从而按照门店的条件调整便利店的铺货、上架方式，同时也为社区便利店的决策层提供战略制定依据。社区便利店应该更了解自己的客户群体。社区便利店需要了解不同门店的目标客户群体的小区楼龄、居住情况及平均消费能力，如果周围社区的居民以工薪族、白领为主，那么在居民消费时间点十分固定、消费需求十分稳定、消费品类也十分统一的情况下，可以尝试在铺货、上架时以速食类食品为主，并按照季节提供方便周边居民迅速果腹、解决三餐的产品。而如果周边居民主要以老年人为主，则可以尝试通过私域营销的方式，在微信群等平台发布社区团购、买菜等优惠信息，以推动消费者更好地完成消费决策。

2.1.2 调整中长期运营战略目标

社区便利店在很长一段时间里都通过铺开大范围门店的方式落实战略方针，然而门店的数量激增也并不一定能够保证整体的发展水平[3]。一方面，社区便利店需要承认自身当前的经营管理策略有进步空间，通过调整经营策略弥补当前经营战略存在的不足，积极学习相应的经验，为调整夯实基础。同时，社区便利店还应该进一步提升自身市场敏感度，根据市场需要及社区便利店的发展趋势调整经营方针，实现企业的整体高质量发展。

2.2 完善运营管理组织体系

社区便利店现有的运营管理体系一般是由HQ来进行顶层设计，在某些场景下甚至是由总部来规划门店情况。然而，在实际运营过程中，各类门店的管理体系会细化到什么程度、落实到什么程度，都是由门店的一线管理者自行裁量判断的，所以不同门店在实践中的管理效能差异显著。因此，社区便利店的总公司应该根据多样化需求制定统一的运营管理方案，增强不同门店的整体性，减少优秀门店与一般门店之间的管理差距，以更强的整体性提升每一家门店的竞争力。总部应根据便利店当前的发展水平，制定《门店标准管理手册》，为一线管理者在具体的管理工作、标准及人员管理、工作流程上提供标准化的依据，实现更精细化的管理。

同时，要合理配置门店相关工作人员。第一，培养更多复合型人才。社区便利店要对现有工作人员进行合理分配，确保工作人员能够具备便利店运营所具有的工作能力，保证企业花费与经营能力相匹配。对此，社区便利店可以采用构建公平考核制度的形式，根据当前运营的具体情况，制定针对性的人才任用计划，在招聘阶段确保人员的基本素质能力；
第二，提高服务意识。为从整体上增强社区便利店的服务能力，便利店可制定较为完善的绩效考核机制，采用顾客结合领导评价的方式，运用一定的考核标准进行考评，提升工作人员服务质量。此外，在门店之间也要采用考核的方式提高门店的竞争意识，通过互相督促的形式实现进步。

2.3 增强运营的协调与平衡能力

2.3.1 增加供应商选择面

一方面，在商品采购的过程中，社区便利店可以尝试通过对外招标的方式扩大供应商选择面，通过货物竞标自采模式，让议价过程的重心转移到供货商之间，改变社区便利店过去需要自行议价却又议价能力不稳定的局面，实现降本增效。

另一方面，在销售过程中，社区便利店可以积极与供应商进行沟通合作，通过让供应商降价供应临期及特价产品，以限期性的特别优惠活动招徕更多顾客入店，从而增加门店的人气与经营业绩，在短期内形成良好的购物氛围。

2.3.2 优化货物配送能力

首先，进一步强化与线上平台的合作，结合私域营销与外卖专送服务，打通“最后一公里”，与达达配送、美团、饿了么建立合作关系，减少社区便利店的门店配送压力，进一步提升消费者在店消费的体验，减少门店为了配送增加的人员成本。

其次，进一步提升人员配置的合理性。社区便利店的一些门店在配送过程中直接收取配送费，就是因为自身需要承担配送人员的薪资来满足消费者的线上购物压力，所以可通过在小区团购群内利用“团长”等外部合作人员进行配送，也可以通过提升配送门槛的方式(如1公里内50元起送等)来降低门店自身的配送压力，让真正具有配送需求的消费者通过合理的付费获得便捷的购物体验，从而提升门店竞争力。

2.3.3 提升线上运营能力

首先，要进一步打开线上运营模式。社区便利店除了要与配送App进行合作，更应与京东、美团等电商平台进行全面合作，让消费者足不出户了解便利店上架产品的同时，也方便社区便利店对接消费者的配送需求，从而进一步扩大线上的潜在客户群体。与此同时，在条件允许的情况下，社区便利店还应按照市场需要，开发属于自己的线上购物商城或小程序，便于消费者及时了解门店优惠信息，也方便便利店迅速采集KPI了解消费者需求，并培育门店的消费者忠诚度。

其次，要改善线上运营水平。拓宽线上运营渠道不但需要更多元地去进行运营思考，更应了解如何运用好线上平台展开运营。社区便利店应该进一步做好现有的数据资源收集，通过AI对本店乃至行业的大数据进行分析，更贴近消费者的消费需求，实现更好的活动优惠和服务。

2.4 构建全面运营管理控制体系

2.4.1 .统一规划门店设置与陈列

因为各类门店管理制度上存在差异，这也让许多加盟店或直营店仅能通过前期筹划保持外观一致，但产品上架方式、下架方式、陈列方式及商品品类的差异极大，相对于大型商超较为统一且“顺直觉”式的统一商品陈列摆放，社区便利店的各家门店在设置与陈列上有巨大的进步空间。

2.4.2 建立统一信息沟通平台

第一，构建商家联盟平台。社区便利店在进行线上运营时，应该强化与线下价值链的融合能力。鉴于社区便利店的服务对象或目标消费者是社区居民，便利店不妨在组建私域营销的过程中联系其他实体店铺，为社区居民提供更便捷、更多样化的服务。

第二，建立门店和客户的沟通渠道。尤其是在建设App或小程序的过程中，可以通过服务评价、商品评价及配送评价等方式构建门店与客户的沟通渠道。唯有在便利店充分利用线上途径与消费者进行沟通的情况下，才能够让不同门店了解自己当前的运营不足。

社区便利店作为进驻许多集团公司尝试零售业、定位线上线下多渠道发展的零售门店，自2010年兴起至今，十余年来经营效益普遍出现了下降，许多连锁社区便利店相继关闭了大量门店，其背后反映的不仅是日益激烈的市场竞争，同样也意味着社区便利店运营管理能力的不足。为此，本文以社区便利店为研究对象，结合运营管理理论，对社区便利店运营管理的现状、不足进行分析，并据此提出改进的路径及相关保障措施，期望能够从运营管理角度为社区便利店提供更多的战略决策支持。

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