新发展背景下国有房地产企业高质量发展实现路径研究

文/邢景朋

随着国家经济由高速度增长阶段转向高质量发展阶段，高质量发展已经成为社会经济发展的主题。作为中国特色社会主义重要的政治基础和物质基础，国有企业的业务布局点多面广，遍布在国民经济领域、社会发展领域和民生领域。国有房地产企业实现高质量的发展目标既带来了广阔的发展机遇，也带来了很大的挑战。

（一）有利于增强企业的核心竞争力

当前，房地产行业已经进入了深度的调整期，行业优胜劣汰的发展趋势日趋明显，市场上很多中小房地产企业由于自身竞争力不强，企业的经营发展遇到极大的困难和挑战，这对国有房地产企业而言，既是机遇，也是挑战。为此，国有房地产企业要善于化危为机，把握好房地产市场的变革期，对内要对组织架构和管理模式进行合理的变革，对外要合理吸收借鉴标杆企业的成功经验，积极探索适合企业自身的高质量发展模式，找到切实可行的发展路径，进而更好地增强企业的核心竞争力。

（二）有利于厚植企业的长远发展优势

国有房地产企业的发展优势不是与生俱来的，国有房地产企业由于特殊的政治属性和功能属性，企业在不同的发展阶段具有不同的发展定位，也承担不同的发展职能。有的国有房地产企业的发展定位是“功能性为主，市场性为辅”，也有的国有房地产企业的发展定位是“功能性、市场性并重”，还有的国有房地产企业的发展定位是成为市场化的企业。无论哪种发展定位的国有房地产企业，都要把企业的发展主线始终聚焦在高质量发展目标上，否则难以很好地把企业的多种优势转化为发展优势。

（三）有利于适应房地产市场的变革要求

我国经济发展已由高速度发展阶段步入高质量发展的新阶段。2022年我国经济发展面临需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力，再叠加疫情对经济发展带来的不利影响，对房地产市场的变革提出了新的要求。房地产市场的变革只有契合经济发展需求，才能更好地在国民经济中发挥积极带动作用。国有房地产企业作为重要的市场主体，只有紧跟经济发展的新变化，紧扣房地产市场的变革要求，根据企业的发展定位和业务布局，及时转变发展思路，才能更好地促进企业健康发展。

（一）房地产行业调整速度加快

国民经济的发展与房地产行业的发展密切相关，近年来，随着我国经济发展速度由高速增长转向中高速增长，房地产行业也进入了深度的调整期，房地产企业必须转变过去很长一段时期采取的“高负债、高杠杆、高周转”的开发经营模式，才能适应当前的经济发展要求。部分房地产企业由于企业发展战略调整不果断，企业发展举措调整不及时，遇到了极大的发展危机。有的企业现金流吃紧、偿债压力加大，也有的企业债务违约引发房地产项目逾期交付风险，更为严重的是有些企业已经“暴雷”，经营难以为继。有数据显示，2021年我国房地产企业的破产数量为396家，截至2022年6月11日，房地产企业的破产数量也已经达到了175家，房地产行业调整速度进一步加快。国有房地产企业的发展遇到了前所未有的挑战，实现高质量发展目标面临的宏观发展环境呈现出了新的变化和新的特点，对企业的赢利能力和市场竞争能力均提出了更高的要求。为此，国有房地产企业必须科学地研判当前的房地产市场走势，及时调整自身的经营管理模式，构建符合国企特点和契合市场规律的经营管理模式，从而实现高质量的发展目标。

（二）企业经营管理机制不健全

房地产行业具有市场性强和民生度高的特点，而且与宏观政策和微观政策关联密切。在不同的经济发展阶段，房地产市场也呈现出不同的发展特点，这就要求房地产企业的经营管理机制不能是一成不变的，企业的管理机制必须因势而变。与非国有房地产企业相比，国有房地产企业受管理要求、决策机制和审批流程等多种因素的影响，国有房地产企业的经营管理机制往往滞后于市场竞争的要求。房地产项目投资都是大额资金运作，而国资管理机构对国有资产的保值增值管理非常谨慎，对所属国有房地产企业的重大投资事项没有给予充分的授权，即使房地产市场上有价值高的地块出让，因为决策权限的影响，二级和三级国有房地产企业需要层层履行内部决策程序后再上报一级国有企业或国资监管机构决策审批，极易使相关企业贻误最佳的投资机会。从国有房地产企业的组织架构看，企业能对标市场品牌的非国有房地产企业的经营管理模式，对照企业现有经营管理模式存在的不足，对企业的组织架构和部室职能进行合理的优化，提升企业的产品设计能力、项目开发能力和市场营销能力，但国有房地产企业的组织架构变革目前只注重“物理重组”，没有产生良好的“化学反应”。

（三）企业经营管理挑战逐渐增多

我国经济发展面临着需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力，房地产市场与经济发展的关联度又非常高，经济发展面临的各种压力会直接和间接传导到房地产市场，继而影响到房地产企业的发展，致使企业面临的可以预见和难以预见的经营风险逐渐增多，这给国有房地产企业的可持续发展带来了更多和更大的挑战。通过过去一段时间的供给侧结构性改革和去库存，居民合理的购房需求和改善性购房需求已经逐渐得到满足，居民的购房预期正在逐渐转弱，在一些二线城市、三线城市和四线城市，房地产市场上的住房存量已经远远大于市场上的需求量，国有房地产企业当前在这类城市的业务布局和发展定位，已经不适应房地产市场的发展趋势。部分国有房地产企业未能及时重新思考企业的发展定位和对房地产市场进行科学合理的评估，也没有全面地分析企业在当地房地产市场发展的优势、劣势、机遇和挑战，仍然坚持以商品房为重心的开发策略，导致企业的产品投入市场后销售进展慢，资金回笼速度慢，无法达到理想的投资预期。为此，企业要审慎地竞拍新的商品房地块，切实改变以商品房为重心的开发策略。

（四）企业多元化发展路径狭窄

房地产企业依靠单一的发展路径很难在竞争激烈的市场上长久扎根立足。在房地产蓬勃发展时期，非国有和国有房地产企业都能够紧跟市场的发展形势，科学地研判市场的长远走势，紧密结合企业的自身优势，坚持多元化的发展思路，有序布局住房租赁、征收安置房开发、公共租赁房运营、商业管理和物业管理等业务，以巩固企业良好的发展态势。在布局其他业务时，非国有房地产企业把赢利放在首位，在发展目标上存在着一定程度的短期化和功利化倾向。而国有房地产企业在立足房地产开发业务布局其他业务时，要同时兼顾好企业的经济效益和社会效益，但这也容易给企业的发展带来不利的影响。国有房地产企业布局的住房租赁业务、公共租赁房运营业务、物业管理业务和商业管理业务投资回报期较长，受疫情影响赢利难度在逐渐加大，为保障业务的开展，企业要投入大量的资金，承担较高的融资成本。国有房地产企业布局征收安置房开发业务、公共租赁房运营业务和物业管理业务民生属性较强，受宏观政策和政府指令性因素影响较大，企业承担的征收安置房业务所需的资金均要先由企业自行解决，待开发的房源交付安置居民居住后，企业才与政府进行结算资金，这期间企业承担了较大的资金垫付压力和较高的融资成本。房地产行业的发展高峰期已经过去，国有房地产企业聚焦主责主业时，仍需要深入剖析现有业务布局的短板和不足，积极探索符合市场需求和彰显企业特色的多元化发展业务布局。

（一）要不断健全企业经营管理模式

国有房地产企业深耕房地产市场多年，要在不同的发展阶段紧密结合房地产市场的发展变化和企业承担的工作任务，对企业现有的经营管理模式进行创新性的调整和优化。企业要善于学习市场上优秀企业包括非国有企业的成熟经验，通过外部学习品牌企业和内部深化改革相结合的工作方式，坚持顶层设计和基层探索相结合的工作路径，积极探索一套契合房地产行业规律和符合国有企业发展特点的新型经营管理模式。企业要按照全生命周期的经营管理理念，把握好工作权限的“集权”和“授权”，平衡好房地产开发工作的“监管”和“效率”，合理地划分企业本部与各项目管理部、各所属企业的工作权限。完善后的经营管理模式一方面要有利于企业本部从整体上把控好经营风险，提高经营管理效率，另一方面也要赋予各项目管理部、各所属企业一定的自主权，便于其独立自主地进行相应的管理决策，鼓励其不断探索和创新工作方式方法，并及时总结典型的工作经验，进而再调整完善企业现行的经营管理模式。

（二）要有效优化房地产开发核心工作标准

随着企业经营管理能力和开发建设能力的提高，企业承接的业务类型日益多元化，业务类型不再局限于商品房，还布局了租赁住房、征收安置房、商业项目和区域开发等类型。面对开发任务点多面广的现实情况，国有房地产企业要始终牢固树立标准化的开发管控模式，充分发挥企业积累多年的管理优势、经验优势和人才优势，把积累的多重优势转化成效益优势。针对房地产开发的产品设计工作，企业要着重加强设计管理的标准化、规范化和体系化，充分总结企业已竣工项目和在建项目的工作经验，对各类项目的流程进行模块化、标准化建设，明确项目不同阶段的时间周期，深化项目各阶段成果管控的原则、成果输出的流程与标准，从源头上确保产品设计的质量与进度。针对房地产开发的成本管控工作，企业要深入探究项目开发成本管理工作存在的难点和痛点问题，剖析存在问题的深层次原因，着重从完善供应商库、采用集采模式、建立成本数据库和采用信息化手段等多种措施强化成本管控工作，有效地降低企业的支出成本。

（三）要系统强化企业风险管控水平

房地产行业与政策、市场和民生关联度较高，国有房地产企业承担的不同房地产开发类型分别侧重不同的属性，租赁住房和征收安置房侧重民生性，商品房和商业项目侧重市场性，区域开发既有民生性，也有市场性。随着房地产市场调控力度的不断加大，企业面临的来自外部和内部的经营管理挑战越来越大，面临的可以预见和难以预见的经营风险越来越多。在投资融资方面，企业要着重从源头强化投融资管理能力，有序开展资产证券化、供应链融资和保险债权计划等不同的融资方式，以有效地改善“三道红线”指标，并系统地总结相关的工作经验。在风险控制方面，企业要与时俱进地通过修订已有管理制度、新设管理制度、重塑组织架构和补齐风险管理短板等多种举措健全风险管控体系。在长远发展方面，企业要充分研判房地产市场的走势，明确未来一个阶段集中供地的参与方式和土地竞拍策略，不断地增强企业储备优质土地资源的能力和企业的可持续发展能力。

（四）要深入探索多元化的发展模式

国有房地产企业既赶上了房地产行业的高峰期，也遇到了房地产行业的深度调整期。当前的外部环境发生的一系列变化给国有房地产企业继续做大做优做强进而实现高质量的发展目标，带来了一些困难和挑战。国有房地产企业经过多年的发展和积累，已经深谙房地产市场的发展规律，企业的管理优势、经验优势、人才优势和资源优势可以使企业具备应对任何风险挑战的能力，国有房地产企业长期向好的发展基本面没有改变也不会改变。为此，国有房地产要善于把企业面临的发展劣势转化为发展优势，对现有的发展模式进行创新性的变革，即使是已经实施多年的发展模式，也要抓紧进行相应的改革，逐渐缩减赢利水平低或不赢利的业务。国有房地产企业要细分企业在不同城市的业务布局和业务规模，不能采取超越所在城市发展阶段的多元化发展模式，而是要按照城市的发展能级匹配多元化的发展模式，有序地布局能够发挥国有房地产企业优势的城市更新、旧城改造、TOD开发、乡村振兴、特色小镇开发、新型基础设施建设和新型城镇化建设等不同的业务类型，不断增强企业的抗风险能力，提升企业的可持续发展能力。

从中央到地方促进房地产市场平稳健康发展一系列政策的实施，为国有房地产企业实现高质量的发展目标创造了良好的政策环境。国有房地产企业要紧跟政策走势，把握好市场的发展趋势，紧密结合国有企业的特殊属性，阶段性地优化现有业务布局，确保民生性业务不收缩，功能性业务不缩减，赢利性业务有扩展，不断健全高质量发展的实现路径，继而达到企业高质量发展的目标。

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