基于BLM的企业数字化转型路径

赵京鹤 李思霖 徐可/文

BLM（BusinessLeadershipModel）是一套完整的战略规划方法，它以价值观和领导力为抓手，引导企业从市场洞察、战略意图、业务设计与创新聚焦四个层面进行多维战略规划，通过氛围与文化、关键任务依赖关系、人才和正式组织四方面进行战略的执行与落实，从而保障战略有效落地。

随着数字经济的不断发展，数字化转型逐渐成为“十四五”时期企业发展中不可避免的一环。目前通常的做法是选择一些从事数字化转型咨询的专业机构，基于企业现状，通过一定的方法为企业量身定制数字化转型的战略，并在这种战略引导下开展一系列的组织变革、建设任务和系统工程，最终达成企业的数字化转型。但在具体实践中，企业简单地套用成熟的咨询方案，自身参与度不高，使得数字化转型战略不能有效执行，规划内容无法更好落实。

咨询作为一种智力密集型的知识服务性产业，它以专门的知识、信息、经验为资源，针对不同的用户需求，提供解决某一问题的方案或决策建议。

全球咨询业发展100多年来，在许多国家得到了高速发展。咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，越来越多的企业离不开咨询业。比如英国在国际组织方面、德国在工程技术方面、美国在企业管理方面、日本在产业情报方面都具有明显的优势。美国75%的企业都要请教咨询公司，日本50%的企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。

我国咨询行业发展还不十分完善，收集信息的准确率和时效性未能为企业提供系统、准确、及时的决策信息，有待进一步提升行业整体管理水平。值得一提的是，近几年，随着大数据产业不断发展，众多系统集成工程承建企业和大数据整体化承建企业涉足数字化转型咨询领域，从行业角度发布了一系列与企业数字化转型相关白皮书，并逐渐通过不同渠道参与到中国企业数字化转型的咨询服务与工程建设当中。

基于BLM方法论，包括价值观、领导力、战略制定、战略执行开展分析设计，如图1所示。

图1 BLM架构图

数字化价值观围绕企业已有的价值观为基础、结合企业的业务模式和发展方向，定义数字企业发展的价值观，包括企业总体价值与数字化价值关系、业务需求与数字化转型的关系、数字化转型对于企业影响力等多方面，形成一种价值观文化。

领导力的构建领导力包括对于整个数字化转型的协调能力、监督执行能力、管理能力和决策能力，是整个进行BLM架构的核心组织，也是最终评估评价数字化转型成果的组织。

战略制定工作对于战略意图、创新焦点、业务设计和市场洞察这四个核心内容开展分析。

·市场洞察方面 对标国内外先进的同行业企业数字化转型路径，分析出其他同类企业数字化转型之后对于企业和整个产业带来的影响，从而分析出企业进行数字化转型必要性和可行性。

·创新焦点方面 围绕目前企业的发展现状，结合行业数字化转型的发展特点，挖掘出本企业进行数字化转型的创新点，并以此为基点开展数字化转型的路径论证工作。

·战略意图 方面围绕企业的核心价值观与领导力，聚焦企业在未来五年规划中的愿景，将其作为战略意图开展战略分析，确定战略意图的主要支撑内容、实现这个战略意图需要的必备条件及为了达成这个战略意图的实践路径。

·业务设计方面 业务设计方面主要围绕组织架构与业务流程开展CV矩阵设计，在此基础上可以根据企业的特性进行数字化总体架构、技术架构、数据架构、功能架构等多维度设计，并以此为基础规划相应的建设思路、建设任务，建设标准和评价考核体系，最终保证整个规划的可落地性。

开展战略执行工作围绕关键任务、正式组织、人才、氛围与文化这四个执行层内容开展设计。

·关键任务 满足业务设计和价值主张中所必要的工作。在整个任务中将对于业务设计的内容进行细分，区别开企业自身完成内容、完全依靠外部力量完成内容及企业与其他企业联合完成的内容。如一些战略研究的组织工作需要企业自身完成；
如以产业生态化、治理现代化和数字化底座具体实施方案设计，为企业数字化转型实施全过程提供咨询服务工作，需要依靠外部力量完成输出；
如企业数字化转型实施方案，制定企业数字化转型评价体系、协助企业完成具体的落地方案迭代优化方面的相关的工作则是需要有合作企业共同完成。

·正式组织 围绕评价组织机构、评价维度、评价标准等相关评价要求，对企业数字化方案制定、实施推进等全过程进行评价，对各专业板块和成员单位数字转型方案推进实施情况和成果方面进行年度评价、中期评价、综合评价及关键节点评价。其目的为便于企业管理层指导、控制和激励完成数字化转型的重要任务。

·人才 对内的人力资源培养和外部人力资源对于企业的赋能这两方面。其中对内人才培养方面关键岗位识别、关键岗位人才满足度和人才获取与持续支撑等维度，构建适合于数字化转型的人才体系。外部人力资源对于企业赋能则包括了通过外部人力资源专业化输入开展基于企业治理现状，开展基本业务梳理，完成基本业务逻辑优化，提出企业管理变革及组织、流程优化建议方案，形成治理能力提升和优化解决方案输出；
外部人力资源对于内部人力资源培养等方面的工作。

·氛围 与文化方面企业内行为规范和企业整体的感知。在内部方面，主要是与外部资源共同完成企业数字文化、首席数据官文化以及围绕员工数据价值挖掘、部门间数据交换、企业数字化管理等氛围的构建，进而推进创新业态、产业协同、数智服务，实现创新大众化（共创）、产业扩圈化（共赢）、能力服务化（共享）等一系列文化，带动整个产业链的数字化转型。

真正的数字化转型的主体是企业的自身生产经营业务产生的数据和企业经营管理与宏观决策需要的数据。只有清晰了解数字化的主体是什么，才能通过BLM实现真的企业数字化转型，以下三种模式可供选择：

·队伍转型模式 业务升级下的组织转型场景。该种模式面向需要进行业务转型的大中型企业，这种模式的核心特点是匹配企业的业务与组织模式切换。尤其在企业需要实现领导力团队从原有执行角色向战略管理角色转身的场景。在领导力转型的模式下，BLM为各级领导建立共同语言、切换团队认知和构建领导力全局思维的方法。

·流程体系模式 管理体系1.0构建场景。该种模式面向需要进行业务重组的企业，该种企业一般处于发展期，之前发展中尚未构建起战略管理体系。这个过程中将整个管理体系围绕价值观构建初始化的战略，并在此过程中将人、流程组织绑定在一起，让不同的业务和职能长出规划和落地的能力，这个模式下，确保流程机制跑起来，形成组织内化战略逻辑。

·组织赋能模式 管理思想与方法论构建场景。该模式面向需要沉淀自身管理思想的企业，组织赋能模式适应于已经有相对完备战略体系的企业，方法论的导入和升级核心目的是构建自身特色的管理思想与形成能够与管理体系逻辑相一致的方法论工具。

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